Deja un comentario Si pudiéramos hacer una simplificación un tanto burda, en REPORTUR, dentro de nuestra sección Fin de semana de Análisis, diríamos que la hostelería, sobre todo la de ciudad, se divide en dos tipos: la que hacen los americanos y la que hacen los demás. El abismo entre el mercado y la operación del hotel de ciudad en Estados Unidos y los demás países, incluso los más avanzados, es aún hoy impresionante. Su nivel de especialización tiene proporciones desconocidas en otras latitudes.
Hay un edificio con forma de torre en el centro de Atlanta que podemos usar como modelo de esta especialización -reparto de papeles, si preferimos- tan perfeccionado. El edificio tiene una única sociedad propietaria del mismo.
Es decir, el ladrillo tiene un único dueño. Ese dueño ha cedido la gestión de cada una de las cuatro fachadas del edificio a una cadena hotelera diferente. Por lo tanto, son cuatro hoteles, con cuatro marcas, en el mismo edificio.
La marca no es del propietario de los hoteles, sino de esas cuatro organizaciones que lo abanderan: cuatro marcas reconocidas, instaladas, asentadas en el mercado. Esas marcas implican estándares, expectativas de producto.
Cuatro marcas, cuatro precios, cuatro modelos de comercialización. Pero ninguna de esas cuatro marcas gestiona cada uno de los hoteles, ninguna es la empleadora de los trabajadores. Eso queda en manos de operadoras, que son empresas que ni tienen ladrillo ni tienen marca, sólo se especializan en gestión.
Cuatro hoteles, cuatro empresas gestoras diferentes, bajo cuatro marcas, cuatro modelos que, por supuesto, no difieren demasiado pero que tienen sus secretos, sus claves y sus diferencias en la rentabilidad que obtienen.
¿Qué ventajas ofrece una estructura de este tipo, si es que tiene alguna, especialmente en relación a otros continentes donde propiedad, marca y operación se suelen confundir? Hay dos características importantes: en primer lugar, los márgenes son pequeños (la competencia es durísima, intensa, la especialización es muy alta), pero la gestión es mucho más meticulosa porque es fácil perder dinero en alguno de los puntos críticos de este proceso. Al mismo tiempo, y aunque parezca contradictorio, las rentabilidades son altas, incluso espectacularmente altas.
LAS CUENTAS SALEN. ¿Por qué son altas esas rentabilidades? La rentabilidad es el rendimiento que se obtiene de la inversión. Para que la rentabilidad sea alta cuentan dos cosas: qué beneficio obtenemos (el numerador de la operación) pero también cuenta cuánto dinero hemos puesto (el denominador).
En Europa, en general, el hotelero ha puesto el edificio, lo cual es una inversión muy cuantiosa. Así, siempre tiene que tener buenos resultados para lograr rentabilidades aceptables.
En el caso de estas gestoras o de las franquicias americanas que abanderan el hotel, la inversión es mínima. Rozando el cero. Es cierto que el margen sobre facturación no es espectacular, pero como la inversión tiende al cero, la rentabilidad se dispara. Y se dispara espectacularmente.
Las grandes ponen poco dinero y obtienen rendimientos que porcentualmente son increíbles en otras latitudes. Las gestoras, igual. El único que pone realmente recursos en cantidad es el dueño del hotel, que se orienta a un negocio de rentabilidad estable y duradera.
En Europa, y en España en particular, hay ejemplos para todos los gustos, pero la mayor parte de los hoteles son propiedad del propio gestor. Las fórmulas de management de franquicia son conocidas, pero no han terminado de convertirse en la norma. Y ese es uno de los grandes problemas de la hostelería española que, aunque sí tiene un pie en estas ramas, no termina de despegar.
LA HISTORIA INFLUYE. Los hoteles españoles, la totalidad de las cadenas, vienen de un modelo de propiedad y gestión combinados. De hecho, prácticamente no tenemos hotelera que no sea propietaria de hoteles.
Este ya es un condicionante de partida importante porque es muy difícil persuadir a otros hoteleros. Estos se preguntan qué hará el franquiciador cuando tenga un conflicto de intereses. La sospecha siempre tiene el mismo tenor: ¿en caso de duda, va mi franquiciador a optar por llenar primero los hoteles propios o, como parece inverosímil, canalizará a la clientela hacia el hotel ajeno?
En Estados Unidos, las gestoras más reconocidas no tienen ni un hotel en propiedad. Y otras los han ido cediendo porque hay que escoger necesariamente entre un modelo u otro si se quiere tener éxito.
No es la única razón de la baja penetración de este modelo en Europa. Un segundo factor es la falta de identidad de las marcas de esa zona. Así como cuando uno entra en un Marriott sabe qué se va a encontrar, sea en Holanda, en Pekín o en Baltimore, nuestras marcas ofrecen una gama de productos muy amplia, a veces dispar.
Llevamos años avanzando hacia una homogenización que permita identificar marca y producto, pero aún distamos mucho. Hay conocidas cadenas que tienen hoteles fantásticos bajo una bandera pero que, cuando vamos a otro nos llevamos un chasco. Sin marca, todo se debilita, cuando no se cae.
Incluso la necesidad de crecer en management o en franquicia conduce muchas veces a arruinar el modelo: se aceptan hoteles que pueden ser un buen negocio pero que no encajan en la marca y que, por ende, generan un efecto contraproducente ante el cliente. Puede ser un gran negocio, pero un hotel lleno de niños no puede estar abanderado por una marca pensada para ejecutivos y congresos.
Lo que ocurre es que en Europa, y en España mucho más, muchas empresas prefieren aprovechar un negocio fácil que no recorrer el camino duro de consolidar una imagen pública.
El propietario del hotel que acuerda con una cadena la cesión en management tampoco está muy por la labor de cambiar: él quiere clientes, ingresos, no que le cambien el hotel, que se metan en lo que considera suyo.
Por lo tanto, tampoco ayuda nada. Mantiene la impresión de que es el propietario, lo cual es cierto, y que cede una participación a otro para que le mande clientes, no para que le cuente cómo se han de hacer las cosas.
VACACIONALES Y URBANOS. Si esto es lo que ocurre en Europa con los hoteles de ciudad, los vacacionales aún están más retrasados. Durante décadas, las ventas de los vacacionales se hacían a pocos mayoristas. En dos entrevistas en Londres o Berlín se podía vender la ocupación de plazas del hotel de todo el año.
Entonces, ¿qué aporta el management o, incluso, la franquicia? ¿Para qué vamos a tener una marca que nos coma una pequeña parte de los beneficios? De hecho, si se estudian las zonas turísticas tradicionales, la enorme mayoría de los hoteles funcionan con el modelo clásico, que significa pocos comerciales, nada de marca, y negociación directa con los mayoristas. En vacacional, un mínimo del 50% de la demanda aún está controlada por estos.
El modelo americano ha triunfado en las ciudades, sobre todo en las grandes ciudades. A más impersonal es la relación del cliente con el hotel, más provechosa es la estandarización de la marca. A más cercana es la relación, menos influencia tienen estos factores. Las ciudades medias españolas tampoco tienen una presencia masiva de marcas, si bien algunas, especialmente NH se han hecho una cierta identidad.
¿QUÉ ES MÁS RECOMENDABLE? Desde el punto de vista del negocio, todas las grandes operadoras españolas disponen de casi todos los modelos: propiedad (todo en casa), alquiler (sólo la propiedad del edificio es ajena), franquicia (todo es del propietario, salvo la marca y lo que ello implica) y management (la gestión y la bandera se ceden a un tercero y se comparte el riesgo económico). Pero pese a los años, pese a que hay un cierto avance, todo evoluciona con muchas resistencias: distamos aún de llegar a la especialización americana.
Sin embargo, para algunos ni siquiera está claro que se deba avanzar hacia el modelo americano. ¿Es que es mejor su modelo que el europeo? Los americanos tampoco han conseguido presencia significativa en mercados diferentes del suyo y de las grandes ciudades. Tienen limitada presencia en el mundo vacacional, donde sí funciona la idea de marca, pero donde la estandarización tan acentuada no termina de satisfacer a los propietarios de los edificios.
En la mayor parte de los destinos turísticos del Mediterráneo, Cercano Oriente, Caribe e incluso Latinoamérica, incluyendo México, el propietario de un hotel suele preferir su propia gestión.
Alguna organización hotelera de primera importancia, como Accor (Sofitel, Novotel, Ibis, Mercure y otra decena de marcas), sigue el modelo clásico: tienen la propiedad del edificio, tienen la marca y el estilo que aplican rigurosamente y, además, gestionan el día a día.
Sus rentabilidades no son tan espectaculares como las de quienes sólo operan marcas o gestionan, porque su inmovilizado es mucho mayor, pero sin embargo, tienen más estabilidad, más continuidad. Son verdaderos dueños de su organización desde todos los puntos de vista.
Lo único que ciertamente envidian las hoteleras europeas es que los ‘grandes’ americanos, los que no tienen edificios en propiedad, presentan rentabilidades espectaculares, debido fundamentalmente a que no tienen inversiones. Ni siquiera Accor, ni en los mejores momentos, puede acercarse a los niveles de las grandes americanas (Sheraton,Marriott, Hilton, etcétera), en su vertiente de franquiciadores.
