Deja un comentario 
Carmen Riu, propietaria y CEO de la hotelera vacacional más rentable como es Riu, revela en esta segunda parte de su entrevista con motivo del décimo aniversario de REPORTUR que el éxito de su cadena viene de poner en el centro a la satisfacción del cliente y a un modelo basado en las economías de escala que además se ven favorecidas por concentrar varios hoteles por destino. En el arranque de este serial de entrevistas a los grandes líderes del turismo americano, aborda la evolución del negocio emisor, las sucesiones hoteleras y la convivencia en la empresa familiar, así como las tendencias de la inversión hotelera, junto a las perspectivas de la renovación de lo destinos maduros en su país y las claves para la unidad del sector.
¿A qué atribuye que hayan llegado a convertirse en la cadena vacacional más eficiente y rentable del mundo, y en qué va a basar su estrategia para afianzarse aún más en ello?
No sé si somos la cadena más rentable y eficiente del mundo. Lo que sí puedo decir es que hemos sido fieles a nuestro modelo de negocio y que nos esforzamos por mejorarlo día a día. Creo que nuestro éxito se basa en haber puesto siempre al cliente en el centro, su satisfacción como indicador básico de gestión, y a la economía de escala. Nuestros servicios centralizados son capaces de gestionar un gran volumen de trabajo con menos recursos, manteniendo además el estándar de calidad; mientras que tener varios hoteles por destino nos permite reducir costes en multitud de áreas, desde las compras, por el volumen, o el equipamiento técnico, hasta el personal de Recursos Humanos, Ventas o los puestos directivos por región.
¿Cómo respondería al interés de algún gigante para alianzas comerciales como las firmadas con otras grandes cadenas vacacionales?
Todo propuesta de colaboración que nos llegue y que pueda encajar con nuestro modelo, será analizada. Pero veo difícil una alianza de este tipo actualmente, debido a nuestro modelo de negocio, patrimonialista y centralizado. Además, ya contamos con una gran alianza con TUI, que seguirá siendo nuestro socio de negocio estratégico.
¿El auge reciente de la venta directa les ha supuesto reducir el porcentaje de su dependencia de touroperadores como sobre todo Tui?
Siempre es el cliente quien escoge cómo realizará su reserva, y durante la pandemia, con las flotas en tierra y las operaciones paralizadas, muchos se vieron abocados a la compra online. Sin embargo, la turoperación sigue siendo el canal de confianza para millones de clientes. Algo que incluso se ha potenciado con la pandemia, puesto que te ofrece una seguridad de asistencia en viaje que no tienes con las reservas independientes. La venta online ha crecido, sí. Pero hay destinos donde la turoperación sigue siendo absolutamente imprescindible, como por ejemplo en Cabo Verde.
¿Cuáles actuaciones opina que Tui debe reforzar para persistir como el mayor gigante emisor del mundo, y qué papel vislumbra a su familia en el futuro con ellos?
Lo que tiene que hacer TUI para afrontar el futuro es una pregunta que deberíamos hacerles a ellos. Han vivido una situación complicadísima durante la pandemia, porque la parada de actividad se prolongó mucho tiempo y han realizado grandes esfuerzos para adaptar su estructura a la nueva realidad. Creo que van en el buen camino. Nosotros tenemos una relación histórica que ha funcionado y funciona muy bien y que se mantendrá en el futuro.
¿Qué claves cree que explican que las sucesiones generacionales en su cadena se hayan demostrado como una de las más armónicas y productivas de todo el sector?
Creo que la base está en que mi hermano Luis y yo crecimos viviendo el negocio desde pequeños. Nuestros padres nos educaron en los valores del esfuerzo, la humildad y la honestidad, predicando además con el ejemplo. Luis y yo hemos basado nuestra relación en la confianza y la generosidad. Cada uno aporta aquello en lo que es mejor y deja libertad al otro en su campo de responsabilidad.
Hemos intentado transmitir estos valores a nuestros hijos que ya están integrados en la empresa con diferentes responsabilidades y en la que todos han empezado desde abajo.
¿Qué peso le han dado a la eventual opción a medio o largo plazo de adoptar un rol más de accionista que de gestor, y nombrar a un CEO sin su apellido?
No es algo que nos planteemos actualmente.
¿Percibe que se está produciendo un filtro de fondos tras la oleada de ellos por la pandemia buscando hoteles, y qué recorrido le vislumbra en los próximos a los financieros como dueños de inmuebles turísticos?
Los fondos de inversión creyeron que la crisis iba a derivar en una enorme oferta de hoteles a la venta por parte de empresas en búsqueda urgente de liquidez. Pero el hotelero que es propietario sabe lo que vale su negocio, ha vivido y superado muchas crisis y no está dispuesto a malvender. La prueba está en que esa venta masiva no se ha producido.
Lo que sí han funcionado son acuerdos entre hoteleros y fondos que tenían una visión más profesional y respetuosa del negocio.
¿Considera que África puede ser el destino vacacional de nueva creación de más futuro que incluso los del Golfo o los de Asia?
Hay infinidad de destinos turísticos con mucho potencial y nosotros no descartamos crecer en Asia o en Emiratos. Pero es verdad que la experiencia en Cabo Verde y Senegal ha sido muy satisfactoria. Tenemos más cercanía cultural con África a la hora de hacer negocios que con otros países y la poca diferencia horaria es una gran ventaja de gestión y un atractivo añadido para los mercados emisores europeos. Creemos que hay potencial para crecer en Senegal y en otros países africanos.
¿Qué recomendaría a zonas maduras como Gran Canaria, Lloret o Salou, así como a Benidorm, Tenerife y Torremolinos, en puntos más decisivos de cara a los planes para renovarse y reinventarse?
Creo que es hora de abandonar el debate de la cantidad y comprometernos de verdad con la calidad y la sostenibilidad. Estos son aspectos en los que la involucración de las instituciones públicas es imprescindible. La renovación de zonas maduras no es una quimera, se puede empezar por los básicos como renovar las aceras y calzadas, el alumbrado público y la gestión de las aguas. Solo faltan voluntad y recursos.
¿Qué le parecería que en España las competencias de Turismo se encuadrasen en un ministerio como el de Transportes con más sinergia y mayor presupuesto?
El Turismo representó el 12,2% del PIB en 2022. Sería una excelente noticia que desde el Gobierno se le otorgara la misma importancia en la gestión que la que tiene en la economía y el empleo nacional.
¿Qué opina que puede hacerse en España para que exista un lobby único con la fuerza que tiene en el Caribe una Inverotel donde solo falta Barceló?
Deberíamos comenzar por tener mayor representación y fuerza en la CEOE, que es el interlocutor empresarial válido ante las instituciones. Y sobre el lobby, quizá tenemos que aprender de los anglosajones y organizarnos mejor para tener un impacto real.
–Riu: «La infraestructura pública debe crecer al ritmo de los nuevos hoteles del Caribe mexicano»
