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Alejandro Morales, vicepresidente ejecutivo de la hotelera colombiana Germán Morales e Hijos, en entrevista con REPORTUR.co, habló sobre su experiencia hotelera después del concordato, el panorama de la hotelería en Colombia y el por qué dejaron de operar el Hotel Girardot Resort, entre otros temas.
REPORTUR: ¿Qué vino para la compañía después de superar el concordato?
ALEJANDRO MORALES: Replantear ciento por ciento la compañía, aprovechamos para hacerle una reingeniería en su totalidad, en el sentido en que el negocio estaba cambiando, la crisis del 99 estaba terminando pero en una crisis de seguridad país, una imagen país en muy malas condiciones y el sector hotelero muy deprimido, efecto de todo esto. Entonces dijimos sigamos pero hay que replantear todo el modelo de negocio y así lo hicimos.
R.: ¿En qué consistió esa reingeniería?
A.M.: Tener una marca o marcas propias como es hoy bh, generar un modelo de negocio lo más eficiente posible, hacer unas definiciones como por ejemplo cero endeudamientos, los hoteles no tienen deudas, generar todo el crecimiento a través de inversionistas con terceros y hoy ese es el modelo 12 años después del concordato.
R.: ¿Cómo es el negocio ahora?
A.M.: Los dueños de los hoteles son los inversionistas en un porcentaje muy alto, nosotros somos los promotores, operadores y dueños de la marca, entonces ya hemos logrado afortunadamente empezar a generar un tamaño, una masa crítica para lograr ser competitivos, no es lo mismo tener un hotel que tener 10 desde todo punto de vista. En mercadeo especialmente hoy en día, que es un ítem fundamental con este nivel de competencia, para un hotel solito es muy difícil pelear en el mercado, el tema comercial es la variable más importante que existe.
R.: ¿Cómo ha evolucionado la hotelería en Colombia?
A.M.: Ahora los hoteles son más prácticos, esa es la definición de nuestro modelo, nuestro modelo le restó importancia al área de alimentos y bebidas y todos los hoteles están diseñados de esa manera porque toda la planta hotelera que administramos nosotros realmente es nueva y toda ha sido diseñada, en su arquitectura, su funcionalidad con el concepto de modelo de negocio que se definió para la empresa.
R.: ¿Hoy en día el punto de equilibrio de los hoteles es más alto?
A.M.: Claro, con nuestros hoteles hoy en día podemos estar en 22%, 23% de punto de equilibrio, los niveles de incertidumbre y riesgo son bajos pero es que antes de la crisis los puntos de equilibrio los teníamos en 16%, 17%, 18%. Cuando arrancamos nuestro modelo era eso pero con el exceso de competencia pues las tarifas han tendido a la baja y los costos no han tendido a la baja, entonces obviamente el punto de equilibrio ha ido subiendo.
R.: ¿Y las tarifas más bajas?
A.M.: Las tarifas en lugar de subir han tendido a la baja, las tarifas en Colombia me atrevería a decir que pueden estar un 25% o 30% por debajo de lo que lo que deberían ser, que es mucho dinero, que si por ejemplo hoy tengo una tarifa de 200 mil pesos yo creería que la tarifa hoy debería estar en el orden de 250 mil pesos para mantener las tarifas que se tuvieron en 2008, 2009. Las tarifas bajan por ascensor pero suben por escalera; en 2 años se caen 25%, recupere ese 25% en términos reales y puede gastarse 5, 7 años.
R.: ¿Cómo hacen para retener el cliente?
A.M.: La fidelidad no es fácil, es muy difícil, precisamente porque la tarifa está haciendo que ese cliente que era fiel, que tenía unas tarifas estables, se vaya al hotel que llega al lado, a una cuadra, a dos cuadras y le da 10 pesos menos, la tarifa es una variable definitiva. Lógicamente todos los programas de mercadeo, de fidelización, en algo ayudan pero no son definitivos.
R.: ¿Pero el cliente qué busca?
A.M.: Hoy el cliente está buscando tarifa, ubicación, producto y servicio, son las tres variables que definen el mercado pero la tarifa es fundamental en la toma de decisión.
R.: ¿Su hotelería es del mismo estándar?
A.M.: En términos generales si, abrimos otro hotel con otro estándar que se llama EK, es mucho más lujoso, las tarifas pueden estar un 60% por encima de los otros, pero manteniendo el mismo modelo de negocio. Obviamente aquí se entra a competir con marcas internacionales donde la cosa es a otro precio.
R.: ¿Por qué dejaron de operar el Hotel Girardot Resort?
A.M.: Estamos en ese proceso, lo que pasa con el Hotel Girardot Resort es que hoy se nos sale de nuestra estrategia corporativa, todos los hoteles nuestros son del mercado corporativo y el de Girardot es turismo, y las estrategias son totalmente divergentes, nada que ver lo uno con lo otro, entonces tenemos que ser consecuentes en el sentido de que toda la estrategia de la compañía debe ser consistente, única, y no tener por aquí y por allá, porque eso distrae mucho, duramos más de 20 años operándolo, pero los mercados van cambiando.
R.: ¿Qué proyectos tiene la hotelera?
A.M.: Estamos en el proceso de consolidación de la compañía que eso no es un proceso fácil, haciendo todo el esfuerzo en mercadeo y ventas, estamos en un proceso de consolidación de todos los hoteles, estamos abriendo una marca que es bs (Business Suites), un estándar más que el bh, menos que el EK. Los Bs son dos hoteles, uno en la 98 y otro en Rosales, el mercado nos está pidiendo diferentes productos. Abriremos también a finales del próximo año el Bh Barranquilla. En nuestra estrategia esta tener Hoteles en Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla, que son los ejes que mueven la economía, aspiramos tener para el 2016 los bh en las ciudades principales, nunca tendremos bh en ciudades intermedias porque la rentabilidad no da. Tenemos en este momento 10 hoteles y para abrir próximamente 2 más.
