Air Europa busca su identidad

Preguntado por las razones del súbito hundimiento del fabricante de teléfonos móviles Nokia, un empleado cercano a la dirección decía que la compañía finlandesa tenía profundamente asumidos dos conceptos: que el próximo teléfono de la marca tenía que ser más pequeño que el anterior y que dispusiera de una batería que durara mucho tiempo. Lo demás era ir contra sus principios, por lo que no entraba en su radio de acción. Por eso no le hicieron caso a los smartphones, cuyas baterías duraban unas pocas horas; por eso sus alternativas a los teléfonos inteligentes no salieron adelante, o bien porque para Nokia eran teléfonos muy grandes, o bien porque consumían mucha batería y había que recargarlos cada poco tiempo. Nokia, tenía un ethos, una forma de ver la telefonía móvil que fue la raíz de su éxito pero que al final fue también su tumba, como desgrana esta sección Fin de semana de análisis en REPORTUR.

Lo primero que un consultor de estrategia empresarial le dice a un gerente de empresa es si tiene claro qué principios tiene su organización. Su misión y visión. Es decir, qué han de buscar sus empleados, sus ejecutivos. Lo segundo es si esos principios están asumidos e interiorizados. Pero lo primero son los principios, las metas, los objetivos. Esas dos ideas que Nokia tenía tan claras.

En aviación ocurre lo mismo: ¿busca usted que sus clientes tengan el mejor precio con la mejor puntualidad, como le ocurre a Ryanair o, por el contrario, su empresa pretende ofrecer lujo, calidad, confort y da siempre la razón al cliente, como hacen las compañías de bandera de más nivel? ¿Se dirige usted al hombre de negocios, a quien no le importa mucho pagar algo más pero que a cambio quiere un servicio excelente o, por el contrario, va usted en busca del mochilero que no quiere lujos y que tampoco los piensa pagar? Tener claros los objetivos es fundamental para la supervivencia de la compañía pero también para alinear al personal detrás de unas banderas sencillas de entender.

Este ha sido históricamente el problema de Air Europa, la segunda aerolínea de España: imposible entender a qué mercado se dirige. Sin embargo, da la impresión de que esto, aunque sea porque no queda otro remedio, por fin está en vías de solución, y con muchas contradicciones.

En realidad, como sucede con infinidad de empresas, su crecimiento se debió a que supo aprovechar un momento, un hueco, una oportunidad. Y ese oportunismo, ese buscar un hueco, es lo que le resta identidad. ¿Nos dedicamos a transportar ancianos del Imserso o a hacer viajes de calidad para el business con Latinoamérica? ¿Somos una low-cost que busca competir con Ryanair o al menos con Easyjet o queremos plantarle cara a Iberia, dando más calidad que ella? ¿Somos una aerolínea transatlántica, que compite con las grandes, o local, que quiere enfrentarse a Volotea o Air Nostrum? Para encontrar una respuesta correcta a alguna de estas preguntas, en el caso de Air Europa hay que estrujarse el cerebro porque la respuesta no es fácil de encontrar. Ni siquiera la propia empresa la tiene clara.

Por citar un ejemplo de estas semanas: Air Europa ha lanzado una campaña promocional en la que sus precios son probablemente los más bajos del mercado. Es una buena forma de conseguir que los clientes se acerquen a ella. Pero la pregunta es ¿quiere Air Europa convertirse en la más barata del mercado y, por lo tanto, trabajar este segmento de clientes? ¿Mantendrá en los próximos meses esta política? Las respuestas a estas dos últimas preguntas son dudosas, con lo que también se torna confuso el objetivo de la actual campaña.

UNA COMPAÑÍA INTERNACIONAL. Sin embargo, por la vía de los hechos, por la política de ampliar lo que sí funciona y reducir lo que no, Air Europa está transformándose en una compañía predominantemente internacional (78 por ciento de su oferta en 2015). Incluso más, está haciéndose especialista en el tráfico con Latinoamérica (el 70 por ciento del tráfico internacional). España y Europa, poco a poco, van quedando atrás. La facturación de vuelos nacionales, que en 2009 era el 54 por ciento del total, hoy es apenas el 31 por ciento, y en 2015 permaneció invariable, mientras el largo recorrido seguía creciendo. De aquella Air Europa local que volaba a Estados Unidos con un Boeing 757, haciendo escala en Canadá, queda bien poco: hoy sus Airbus 330 parecen ser su base más sólida en toda Latinoamérica (tiene 17 a los que hay que sumar 2 Dreamliners).

Para valorar este cambio, pensemos que de 2009 a 2014, sus ingresos internacionales han aumentado un 170 por ciento, fundamentalmente gracias a Latinoamérica. Y en el año pasado, 2015, ocurrió lo mismo, pese a que los ingresos en Europa –atención, porque este dato refleja la impotencia de Air Europa ante las low cost europeas– cayeron un 16 por ciento. Es decir: paulatinamente, Air Europa, que no termina de funcionar en Europa ni en España, traslada el peso de su negocio a Latinoamérica. Desde 2009 a 2015, estos servicios transatlánticos pasaron de suponer el 16 por ciento del negocio de la compañía al 46. Da la impresión hoy de que los vuelos españoles y europeos se están convirtiendo principalmente en suministradores de pasajeros a los vuelos de largo recorrido, sobre todo a Latinoamérica.

DEBILIDADES. Sin embargo, aunque las cosas hoy van relativamente bien en cuanto a presencia en este mercado, Air Europa es una compañía débil. No termina de estar preparada para su batalla americana: atiende hoy a 13 aeropuertos, contra los 19 de Iberia, aunque esta diferencia se agranda en términos de asientos por kilómetro, donde Iberia es exactamente el doble que Air Europa: el 43 por ciento del mercado es de la compañía que dirige Gallego y el 22 es de Air Europa (el tercero, Latam, con el 11 por ciento, pilla muy lejos) (consideramos sólo el mercado entre España y Latinoamérica, porque si incorporáramos toda Europa deberíamos tener presente la fuerte presencia de Air France). La historia, de todos conocida, es que Air Europa apenas contaba en Latinoamérica y que, aprovechando la crisis de Iberia, entró en muchos mercados con bastante éxito. No obstante, Iberia ha terminado por volver y, aunque no ha recuperado totalmente el terreno perdido, parece hoy en condiciones de defender su liderazgo con más solvencia. Esa es la situación. Pero hay que añadir que detrás de Iberia (por no decir delante) está el primer conglomerado aeronáutico europeo, encabezado por British Airways), mientras que Air Europa está sola, sin aliados, sin economías de escala.

¿Por qué cuenta el tamaño? Por los nuevos competidores. El mercado latinoamericano tiene hoy un pequeño alud de competidores, ante quienes la dimensión es fundamental para poder hacer economías de escala. Está por supuesto, el conocido rival Air France-KLM, pero también están las latinoamericanas, que han de dejado de ser compañías públicas de escasa capacidad y que hoy tienen un gran poder: Avianca, Latam y Copa. Y está un batallón de incursionistas que prueban suerte, desde la compañía boliviana a la brasileña Azul, desde la TAP siempre necesitada de clientes, a Singapore o Turkish que tienen planes ambiciosos para la región.

NÚMEROS DELICADOS. En 2015, Air Europa incrementó su oferta total un 9 por ciento, lo cual es bastante menos que el año anterior, cuando había aumentado un 17 por ciento, pero muy positivo en términos generales. Su ocupación es del 84 por ciento, lo cual está por encima de la media del sector, si bien lejos de los líderes. En España creció también, pero menos que en Latinoamérica (destacando la reducción del 1 por ciento en sus rutas a Canarias). Pero, pese a ello, como indicador de sus debilidades, la facturación cayó un 3 por ciento. Y este es el dato preocupante: 9 por ciento más oferta, 3 por ciento menos de ingresos. No hace falta hacer muchas matemáticas para llegar a conclusiones.

Y este es el gran problema: 2015 ha sido un año de retroceso, precisamente cuando la mayor parte de sus competidores han batido récords de ingresos y de beneficios, fundamentalmente por la bonanza en el precio del petróleo y porque habían hecho los deberes de ordenar sus costes. Air Europa, pues, pillada contra corriente.

Veamos los datos, según lo que revela Centre for Aviation (CAPA), ya que Air Europa no publica sus datos separadamente del resto de Globalia, donde se encuentra incardinada.

LA PRESIÓN EN LOS PRECIOS. En 2015, Air Europa facturó 1.525 millones de euros, menos que los 1.565 del año anterior. Tuvo más viajeros, una buena ocupación, pero menos ingresos. ¿Qué ha ocurrido? Pues que Iberia, ahora fortalecida en su estructura de costes, ha introducido presión en los precios y que en Europa (sea España o el resto del continente) las low-cost son tremendamente competitivas.

Air Europa ha estado incrementando la distancia de sus viajes desde hace casi una década. Por este motivo, es natural que los pasajeros paguen más por cada compra. Sin embargo, incluso a pesar de que en 2015 nuevamente se ha repetido la tendencia a que la media de sus viajes es cada vez más larga, debido a que cada vez Latinoamérica tiene más relevancia, se produce una caída en lo que paga cada cliente, en clara disonancia con la lógica y con la tendencia que se había mantenido en el pasado.

Desde 2009 a 2014, hubo un aumento de la distancia media de los viajes del 33 por ciento y un aumento del 64 por ciento en los ingresos por pasajero (recordemos que son los años en que Iberia estaba en crisis y abandonaba mercados). En 2014 los ingresos por pasajeros sólo suben un mínimo 2 por ciento, para caer espectacularmente en 2015.

El problema se agrava porque si Air Europa no genera ingresos, todo el grupo Globalia tiembla, dado que la suya es la mayor aportación de todas las empresas que componen el conglomerado de los Hidalgo. En total, el grupo sí aumentó su facturación, pero los beneficios cayeron un 53 por ciento, un 87 si contamos sólo los beneficios netos. O sea, un resultado absolutamente lamentable en el que probablemente haya sido uno de los mejores años de la aviación.

CAPA, que es un centro independiente de estudios de la aviación, afirma que “el grupo acabó el año 2015 con el un volumen de dinero líquido equivalente a sólo 5 días de ingresos”. Es sabido que las compañías aéreas manejan grandes cantidades de dinero que pasan por sus manos a la velocidad de la luz y que dejan unos márgenes muy pequeños. Sin embargo, 5 días de ingresos en la caja se antojan una cifra muy pequeña para una empresa como Air Europa. Globalia, explica esta consultora, tenía un balance de caja bruto de 50 millones de euros al final del año pasado, con una deuda de 243 millones de euros, que no es excesivamente alta, pero que cuando se consideran los alquileres de los aviones, adquiere dimensiones importantes. Por eso, este centro de estudios termina su informe haciendo referencia a que la compañía busca un comprador que inyecte dinero en su capital, sobre todo teniendo presente las órdenes de aviones que tiene la compañía.

Por lo tanto, la compañía de los Hidalgo sigue apostando por Latinoamérica, dado que en Europa la competencia es muy acusada. Pero allí tiene el problema de que Iberia tiene la ambición de recuperar el mercado perdido y está presionándola en los precios. Este año 2016 será absolutamente trascendental para que la compañía termine por orientarse definitivamente a un producto –aunque pudiera mantener otros como complemento– y rediseñe una estrategia comercial para sobrevivir en ese entorno. En todo caso, no es fácil dadas sus debilidades estructurales y teniendo que enfrentarse a un rival como Iberia.