1 comentario Javier Hidalgo Gutierrez, nuevo CEO de Globalia, afronta a sus 44 años el reto de su vida tras ser el elegido por su padre para encabezar la gestión del primer grupo turístico vertical de España, lo que en la práctica supone designarle sucesor del conglomerado que encadena años en la encrucijada de buscar su encaje en el mercado, pues las aerolíneas de largo radio europeas están integradas en grupos con flotas de alrededor de 500 aviones, como desgrana esta sección Fin de semana de análisis en REPORTUR.
A su manera, pero es un líder, alguien a quien le ha dado igual lo que pensaran de él, que ha vivido disfrutando al máximo los placeres de la vida, rodeado de modelos y en las mejores fiestas, acompañado de futbolistas, músicos y actores. El sueño de muchos de su edad. No le ha importado ganarse una fama de frívolo, porque a la hora de la verdad ha dado el callo y sabe que eso es lo que cuenta.
Testigo de ello fue todo el sector turístico cuando se puso manos a la obra con Orizonia. Fue una sorpresa para bastantes ver la determinación con la que llegó al Parc Bit para proceder a la integración del grupo que Globalia acababa de comprar. Directo y pragmático, tardó poco en ver que la mercancía que habían adquirido no era la que Duato les había vendido, y se enfadó.
Pero intencional o involuntariamente, la jugada fue redonda para su conglomerado. Se quedaron con un activo de oro —su cadena Luabay, con 15 hoteles de playa, poco antes de que inversores de todo Occidente anden locos por conseguir resorts en España—, al tiempo que se quitaron de encima a su principal competidor. Ese desenlace supuso un trance duro, quizás el más difícil de la historia de Globalia, pero lograron capear el temporal.
El grupo radicado España no tenía dinero para afrontar una operación así. Se propagaron por tanto las dudas sobre su solvencia en la industria. Para que Orizonia siguiera funcionando hacía falta que sus nuevos dueños pusieran liquidez, pero no lo hicieron porque además no tenían garantías de que Competencia aprobara la operación.
Las sospechas de una estrategia maliciosa hicieron el resto para que en esas semanas el descrédito sobre Globalia fuera mayúsculo. Eran muy elevadas las deudas de Orizonia con los principales actores del Sector, y se culpabilizó de los impagos a su fallido nuevo dueño. Pero en un momento donde hacía falta recuperar la confianza, Javier Hidalgo tomó una decisión que contribuyó a apaciguar las aguas: vender sus acciones a un reputado empresario como Abel Matutes, dueño de Palladium Hotel Group y exministro español de Asuntos Exteriores.
El único varón de la familia Hidalgo-Gutiérrez tomó esa medida por varias razones, entre ellas por preservar la armonía familiar. La irrupción de sus hermanas en la gestión del grupo estaba siendo tormentosa, provocando la salida de todo el equipo histórico de confianza del patriarca, con resultados claramente decepcionantes, y un clima laboral nada agradable.
Javier Hidalgo voló entonces por su cuenta, y se centró en poner en órbita a Pepephone, que al poco tiempo consiguió vender por unos 130 millones, de los cuales se embolsó más de un tercio. Firmó así uno de las grandes pelotazos en tiempos recientes del capitalismo español, además de que ello le valió, ante su familia y la industria, para reivindicarse como un gestor de éxito.
Del lado personal, tuvo su primera hija, coincidiendo también con que todo su grupo de amigos se estrenaba en la paternidad. Y así, sin una ocupación definida, y con la cabeza algo más asentada, se dieron las circunstancias para que aceptase la toma del mando de Globalia, al poco de que su padre cumpliera 75 años y que sus hermanas no hayan probado la grandeza necesaria para sobrevivir en los negocios.
No obstante, no es una sucesión instantánea, ni mucho menos, porque cuando el patriarca del grupo supo que la gente había entendido que él se apeaba de la jefatura, quiso aclarar en seguida que no era así, y que el moriría con las botas puestas. El cambio radicaba en que había allanado la sucesión en su holding, que era una de las grandes incertidumbres para el grupo a la larga.
La consistencia de esta designación se apreció también nítidamente con la elección de un director general para todo el grupo como Pedro Serrahima, un íntimo del flamante nuevo consejero delegado de Globalia. Se confiaba así la responsabilidad ejecutiva del grupo a alguien de la edad de Javier Hidalgo, con una parecida filosofía de vida, también palpable hasta en el aspecto físico.
La noticia del cambio en la cúpula fue bastante bien acogida en Globalia. No había, entre las opciones realistas, una mejor salida al espinoso asunto de la sucesión: el miembro más inteligente de la familia, aunque fuera el más inconstante, acompañado de un gestor externo, joven pero con pedigrí, y con conocimiento de los intríngulis de un conglomerado tan complejo (“Globalia pinta bien ahora: Javier está volcado, trabajando como nunca”).
Llega así la hora de la verdad para la segunda generación en Globalia, con la expectativa de si el aterrizaje de dos jóvenes supondrá un proyecto con los mismos accionistas, o si como se pretendía hasta ahora el objetivo es vender, pero puede que ahora y en apariencia, con más garantías, pues el mercado considera que Globalia está obligada tarde o temprano a dar cabida a un socio para poder competir con los otros tres gigantes aéreos de Europa que vuelan a América Latina -Iberia e IAG, Air France-KLM y Grupo Lufthansa-.
El holding alemán –con Swiss, Austrian o Brussels– suma unos 670 aviones; Air France-KLM, unos 580, e IAG, junto a Qatar, unos 500 aviones, mientras la compañía de los Hidalgo no llega a los 50 y de ellos solo 14 son de largo radio. Globalia no puede tener acceso por tanto a los mismos ahorros que sus competidores a la hora de comprar flota, petróleo, ni en sus costes financieros. Así, el reto de Javier Hidalgo es encontrarle el encaje acertado a su grupo en este contexto.
Suerte Javi.