Deja un comentario 
Gabriel Subías está considerado como el directivo turístico más brillante de España, y por ello, cuando en 2010 salió de Orizonia, el Sector estaba muy expectante sobre qué paso iba a dar. Tenía 45 años y pese a su juventud ya contaba a sus espaldas una carrera que le había situado como el líder de la intermediación turística en el país, pues desde que alcanzó la treintena Miguel Fluxá le confió la dirección de su entonces muy potente división emisora. Subías había encabezado ya la operación más espectacular que se ha dado en el turismo español, la venta de Orizonia por más de 850 millones, y había intentado comprar a sus dos grandes competidores de esa época, Marsans y Globalia. Entre tanto, también lideró otras destacadas transacciones, como la de Iberocruceros por alrededor de 400 millones o la adquisición de Condor por más de 100 millones, pero en 2010 salía de Orizonia y tras estudiar varias alternativas, se decantó por sumarse a un proyecto ya en marcha como el de Barceló Viajes. La división emisora del grupo mallorquín no figuraba entonces entre los tres grandes gigantes del negocio en España, pero se asumía que con Subías a los mandos de la nave todo sería cuestión de tiempo, tal y como se ha demostrado. Hoy Ávoris, la nave que comanda, con 1.800 millones de facturación anual, 2.915 empleados, 633 puntos de venta y 2,2 millones de pasajeros, es un claro ejemplo de éxito empresarial, y detalla su visión en una entrevista concedida a la revista Preferente en su edición especial de Fitur que recoge esta sección Fin de semana de análisis en REPORTUR.
Pregunta: ¿Qué le gustaría que incluyera un plan del Gobierno español para el Turismo?
Gabriel Subías: Creo que lo fundamental es que haya un alineamiento de las fuerzas públicas y privadas. Tenemos grandes retos, como reforzar la marca España, apoyar la reconversión de destinos maduros, una regulación clara de la economía colaborativa, apoyar a la desestacionalización y la sostenibilidad de España como destino. Todo esto será difícil conseguirlo si no remamos todos en la misma dirección.
P.: ¿Cuál es a su juicio la mayor debilidad, fortaleza, amenaza y oportunidad del destino España?
G. S.: Como debilidad marcaría la oferta no regulada y la escasa visibilidad de productos alternativos al sol y playa. Como Fortalezas, su clima, conectividad, calidad de servicios aeroportuarios y la gran tradición y experiencia en el turismo. Como amenazas, la más acuciante a mi modo de ver es la el resurgimiento de los destinos del norte de África, más competitivos en precio. Finalmente, creo que tenemos una gran oportunidad para reposicionar nuestro producto invirtiendo en calidad, reposicionando España como destino turístico sostenible. En definitiva, soy optimista con nuestro país como destino.
P.: ¿Cree suficientes los pasos dados para renovar los destinos maduros?
G. S.: Creo que se ha dado un paso significativo, pero aún queda camino por recorrer. Considero que falta una idea clara de a dónde se quiere llegar. En uno entorno cada vez más complejo, se necesita mayor inversión y esfuerzo conjunto para que consigamos mejorar la calidad de algunas zonas, haciéndolas más sostenibles y competitivas frente a destinos alternativos.
P.: ¿Qué cree que se debe hacer para frenar la turismofobia y la saturación?
G. S.: El crecimiento no es el enemigo. El problema es que no estamos sabiendo gestionar este crecimiento de forma sostenible, responsable e inteligente. Probablemente parte de la solución pase por deslocalizar el turismo de los centros hacia nuevos focos igualmente interesantes y fomentar nuevos productos turísticos que ayuden a diversificar y a hacer de nuestro país un destino más sostenible.
P.: ¿Cómo concretaría el control regulatorio sobre Airbnb?
G. S.: Creo que no soy yo quien debe indicar como concretar qué controles deben existir sobre Airbnb o sobre cualquier otra empresa, lo que sí creo es que las leyes y los controles deben de ser iguales para todos, de forma que podamos competir sin desigualdades y en un mismo escenario.
P.: ¿Cree que los precios hoteleros en España están demasiado altos?
G. S.: Sí, es verdad que los precios de los hoteles han experimentado en los últimos años un alza importante, pero al final es el mercado el que los regula y como todo están sometidos a la ley de la oferta y la demanda.
P.: ¿Cree que deben impulsarse nuevos destinos en España o ampliar los actuales?
G. S.: Entiendo que es importante y perfectamente posible ampliar el abanico de destinos que ofrecemos. Tenemos mucho que ofrecer en rutas culturales, turismo de ciudad, gastronómico y deportivo. Respecto a ampliar los actuales y en líneas generales pienso que quizás sea más importante abordar una renovación -de hecho, en algunos ya se está haciendo- más que una ampliación.
P.: ¿Cuándo creen que resurgirán los destinos mediterráneos competidores?
G. S.: Los factores más importantes para que esos destinos vuelvan a estar en la mente del consumidor son sin duda los de estabilidad y seguridad. En el momento que los viajeros dejen de percibir esos valores como un problema, los destinos mediterráneos volverán a crecer con fuerza en el mercado. De ahí la acuciante necesidad de dar un salto de calidad en nuestro país como destino.
P.: ¿Cree acertada la subida de la ecotasa?
G. S.: No. Aumentar la presión fiscal sobre nuestra industria no creo que sea la solución.
ESTRATEGIA TURÍSTICA
P.: ¿Cree que las low cost de largo radio pueden amenazar a los touroperadores?
G. S.: Nuestra obsesión y razón de ser como grupo turístico relevante en el mundo de la touroperación es aportar valor añadido a nuestros clientes. Mientras sigamos en esa línea, poniendo en el mercado más y mejor producto turístico, los touroperadores seguirán siendo un actor fundamental en el turismo con independencia de que irrumpan otros operadores.
P.: ¿Piensa que una fórmula de los grupos verticales para hacerse valer es el producto exclusivo?
G. S.: En nuestro modelo el control del producto es fundamental. El control de la calidad en la experiencia completa del viaje es una parte esencial de nuestra propuesta de valor. Para conseguirlo, la fórmula desde mi punto de vista es poner a disposición del cliente y del mercado productos diferenciales de alto valor añadido, y sin duda el ofrecer producto exclusivo es una de las formas, aunque no la única.
P.: ¿Cree que las agencias deben vender otros productos como seguros o telecos?
G. S.: Cualquier producto que aporte valor a nuestros clientes y que esté asociado al viaje desde luego es bienvenido. Obviamente requiere un esfuerzo por parte de todos, ya que para dar un servicio de valor al cliente la formación del vendedor es clave, pero estoy seguro de que puede hacerse bien, y que aportará rentabilidad al canal.
P.: ¿Qué medidas cree que han de seguir tomando las minoristas para sobrevivir?
G. S.: El valor que se aporta en la agencia es muy grande; si en el mundo off line se da un buen servicio y se acompaña al cliente en todo su ciclo de vida, aumentando los puntos de contacto, su futuro está garantizado. Para ello creo que son claves la formación, la innovación y la transformación digital. En Ávoris nos tomamos muy en serio estos principios. Prueba de ello son nuestras recientes aperturas de Flagship Stores y tiendas Premium, en las que el trato diferencial, el entorno tecnológico y los contenidos juegan un factor primordial.
P.: ¿Cree que la competencia con las OTAs es justa cuando tributan en paraísos fiscales?
G. S.: Creo que todos tenemos que atenernos a la legalidad vigente y que el marco de juego debe de ser el mismo para todos, lo contrario suele generar situaciones de desigualdad.
P.: ¿Qué opinión tienen de la directiva europea de paquetes?
G. S.: Partiendo de la base de que la protección del viajero y la transparencia me parecen fundamentales en el mundo del viaje, creo que es un acierto adecuar y actualizar el marco normativo a las prácticas actuales de mercado. No obstante, considero que hay una serie de problemas que no están muy bien tratados, como por ejemplo cómo se tratan los retrasos aéreos. Una excesiva rigidez en la normativa tal vez no sea beneficiosa para los consumidores, porque al final encareces el producto.
P.: ¿Augura que en España habrá una concentración de los emisores?
G. S.: No descarto que la haya, y creo además que la concentración redunda en grupos más eficientes, rentables y con mayor capacidad de inversión, lo que al final es positivo para el cliente. En cualquier caso, esperamos jugar un papel relevante en esa consolidación.
P.: ¿Cree que es posible replicar en Asia y el Índico el modelo del Caribe?
G. S.: Más que replicar el modelo del Caribe, creo que debemos centrar nuestros esfuerzos en poner el mercado cada vez más y mejor producto, poniendo en manos de nuestros clientes una oferta mayor y de más calidad.
EL PROYECTO ÁVORIS
P.: ¿Qué diferencias cree que tendrá la Ávoris de dentro de 3 años respecto a la de hoy?
G.S.: Cuando llegamos al grupo en el 2011 el reto era, por un lado, sentar las bases de un grupo vertical a nivel tecnológico y humano, así como lograr un volumen que nos permitiera convertirnos en un operador relevante. Una vez conseguido esto, seguimos con nuestro plan estratégico, cuyos pilares para los próximos tres años pasan por la internacionalización del grupo, la innovación y seguir avanzando en la digitalización. En 3 años seremos un grupo más grande y más diversificado. El plan estratégico que diseñamos en el 2012 se ha cumplido en su práctica totalidad, tanto en nuestras divisiones vacacional y corporate –de la que estamos especialmente orgullosos-, y estoy seguro de que así seguirá siendo en los próximos 3 años.
P.: ¿Cuál es su plan para China y cuál para América?
G. S.: Ambos son mercados muy interesantes, en los que pensamos centrar nuestros esfuerzos en el corto plazo.
América es uno de nuestros mercados naturales, que conocemos bien y que sin duda jugará un papel determinante en nuestro futuro. Contamos con un gran equipo comercial con presencia local, seguimos adaptando nuestro producto a este mercado y tenemos un ambicioso plan de crecimiento no sólo en Sudamérica, sino también en Miami, donde hay una gran colonia de clientes potenciales y ya hemos abierto oficina.
En China creemos que el gran conocimiento que tenemos del destino Europa puede aportar valor y ser nuestra puerta de entrada no sólo en este mercado, sino también en toda Asia. Por ello, llevamos ya meses adaptando nuestra tecnología, nuestro producto y estableciendo relaciones estables con el canal de distribución. Hemos abierto oficina en Shanghai y en 2018 tendremos ya clientes de este mercado. Estamos además analizando otros mercados asiáticos en los que implementaremos igualmente nuestro producto.
P.: ¿A qué obedece el impulso a esta expansión en tres continentes?
G. S.: Nuestro modelo estratégico toma como punto de partida conformar un operador turístico relevante para el mundo latino. Lógicamente para ello tenemos que tener una presencia significativa en todos los mercados relevantes del hemisferio sur, pero también en aquellos mercados del hemisferio norte con presencia de clientes latinos, o para clientes no latinos, pero con ganas de vivir un tipo de viaje de mentalidad latina. Queremos exportar al mundo nuestra visión latina de los viajes, del ocio y de las experiencias.
P.: ¿Qué encaje prevé para Ávoris en el contexto de los grandes grupos turísticos mundiales?
G. S.: Nuestra intención es conformar un operador turístico global relevante en el mercado latino. Los grandes grupos turísticos mundiales, como TUI o Thomas Cook, tienen una posición de mercado muy sólida en mercados maduros del hemisferio norte, con una trayectoria de gran éxito en el entendimiento de estos clientes. En Ávoris queremos hacer lo mismo para el cliente latino o con ganas de vivir una experiencia de viaje latina.
P.: ¿Por qué han decidido poner en el centro de su negocio a la touroperación?
G. S.: Este modelo de negocio no es algo nuevo para nosotros, es algo en lo que creemos y llevamos trabajando desde hace ya muchos años. Nuestro modelo es de operador turístico global, con presencia en toda la cadena de valor, pero teniendo el control del producto como core business. Creemos que este modelo es el más eficiente, escalable y adaptable al mercado, y nos da una base sólida de clientes para tener una cierta independencia y control en otras áreas de negocio, como el retail, la compañía aérea o el receptivo. En Ávoris tenemos muchas líneas de negocio, pero las entendemos y gestionamos como una sola.
P.: ¿Planean comprar más mayoristas?
G. S.: Nuestra intención es seguir creciendo. Es obvio que el crecimiento inorgánico es algo natural para nosotros, siempre estamos atentos a cualquier operación que pueda surgir y que pueda ser interesante para el desarrollo del plan de negocio que tenemos trazado. Habrá más compras.
P.: ¿Descartan comprar alguna OTA tras lanzar Iberojet?
G. S. Por el mismo motivo antes explicado, no descartamos nada. Si surgen oportunidades de inversión en el online por supuesto las aprovecharemos.
P.: ¿Analizarían integrar a alguno de los grupos verticales competidores en España?
G. S.: Vamos a analizar con detenimiento cualquier operación que acelere nuestro desarrollo y fortalezca a nuestro grupo, sea de un grupo vertical o sólo con presencia en una línea de negocio.
P.: ¿Por qué están decidiendo abrir cada año un nuevo destino con Evelop?
G. S.: En los últimos años hemos abierto destinos como Isla Mauricio, Jamaica y para esta primavera lanzamos al mercado Maldivas y Costa Rica desde Portugal, entendemos que es una buena forma de posicionarnos en el mercado al operar estos destinos de manera exclusiva y a la vez ofrecemos al cliente la posibilidad de conocer países atractivos de una manera más cómoda al poder volar directamente.
P.: ¿Por qué han decidido quedarse solo con aviones de larga distancia?
G. S.: Nuestra flota está compuesta por cinco aviones entre los que figura un A-320 de media distancia; sí es verdad que nuestra apuesta está más en la larga distancia, entendemos que es más coherente con nuestro producto y podemos, de esta forma, ser más eficientes con nuestros touroperadores, y además proporcionar un producto de alto valor añadido a nuestros clientes, controlando la experiencia de viaje.
SENTIMIENTO PERSONAL
P.: ¿Qué es lo que le más le gusta de su trabajo?
G. S.: Mi trabajo tiene una parte creativa que es apasionante. El diseño de nuevos productos, su lanzamiento, la reinvención constante… una suma de multitud de pequeñas decisiones diarias que hacen que tengas que estar muy atento. Eso es algo que me gusta porque es muy coherente con mi forma de ser.
Me gusta decir que lo primordial en nuestro proyecto no es hacer cosas extraordinarias, sino hacer cosas ordinarias extraordinariamente bien. Hacerlas, y además apoyado por el gran equipo humano que tenemos en Ávoris, es algo que me hace sentir tremendamente orgulloso.
P.: ¿A qué líderes turísticos admira más entre los españoles, y a quién citaría entre los extranjeros?
G. S.: Entre los españoles, obviamente Simón Pedro y Simón Barceló, por su valentía y su modélica gestión empresarial. Mi admiración y agradecimiento hacia ellos es muy grande. Citaría también, por su gran carisma y trayectoria, a Miguel Fluxá.
Entre los extranjeros, y a pesar de ser un modelo distinto al nuestro, citaría la visión global de Priceline o la estabilidad de TUI, ambas gestionadas por grandes líderes.
P.: ¿Cuáles sus los destinos favoritos?
G. S.: Cualquier destino cálido y con cercanía al mar: Caribe, Brasil, Mauricio, y cómo no Mallorca.
P.: ¿Cuántos años más se ve al frente de un gigante turístico?
G. S.: La verdad es que me siento muy joven incluso para hacer ese balance. Me apasiona lo que hago y espero seguir haciéndolo muchísimos años más.
P.: ¿Qué recuerdos guarda con más cariño de Pablo Piñero?
G. S.: Destacar sólo algún recuerdo de alguien tan grande como Pablo Piñero me resulta muy difícil. Durante muchos años fui testigo cercano de su personalidad y calidad humana, y por ello, como ya dije, siempre proclamaré orgulloso que yo fui amigo de Pablo Piñero.
SU VISIÓN EN 10 FRASES
Ecotasa: «Aumentar la presión fiscal sobre nuestra industria no es la solución”
Turismofobia: “No estamos sabiendo gestionar el crecimiento de forma sostenible”
España: «Como mayor debilidad marcaría la oferta no regulada”
Valor de los grupos: “Ofrecer producto exclusivo es una de las formas, pero no la única”
Proyección de las agencias: “Son claves la formación, la innovación y la transformación digital”
Protagonismo: “Esperamos jugar un papel relevante en la consolidación del Sector”
Adquisiciones: «Habrá más compras»
Expansión: » Estamos analizando otros mercados asiáticos además de China”
Núcleo en la touroperación: “Este modelo es el más eficiente, escalable y adaptable al mercado”
Referencias: «Admiro la visión global de Priceline o la estabilidad de TUI, gestionadas ambas por grandes líderes”
