Los gigantes del vacacional se vuelven aún más verticales

El fichaje del ya ex Iberostar Jordi Solé por parte de Sunwing, adelantado por REPORTUR.mx, supone un paso más en firme del grupo de Colin y Stephen Hunter en desarrollar su pata hotelera, luego de que el conglomerado canadiense del que la Tui posee el 49% de su capital anunciase que buscaba abrir hoteles en todo México y replicar así el modelo de Apple Leisure Group.

La integración vertical se ha venido dando en el turismo vacacional casi desde sus inicios, pero en los últimos años en el Caribe esta tendencia no ha hecho sino desarrollarse, y en el ámbito americano tuvo un punto de inflexión cuando en el 2000 Alex Zozaya convenció a su suegro John Mullen para que el mayor touroperador estadounidense abriese su división hotelera con AMResorts.

Zozaya, junto a su mano derecha, el mallorquín Javier Coll, seguía así la forma de operar mayoritaria de los grandes españoles del Turismo, consistente en que partiendo de una agencia, se crea una hotelera, como hizo Miguel Fluxá con Iberostar —entonces desde Iberojet, Viajes Iberia e Iberworld, lo que luego fue Orizonia—; o Pablo Piñero con Soltour y Bahía Príncipe, y posteriormente Pepe Hidalgo con Halcón, Travelplan, Air Europa y Be Live.

En México, este mismo esquema se había dado con dos ejemplos por encima del resto, el de Fernando García Zalvidea con Bestday y Real Resorts, y José Luis Martínez Alday y Lolita López Lira con Lomas Travel, Maya Air y su cadena Karisma.

Los grandes emisores supieron ver que donde se hace fortuna hoy dentro del negocio turístico es con la hotelería, gracias a una menor atomización que la existente en las agencias, lo que da como fruto unos márgenes infinitamente mayores, sobre todo en el área vacacional y en especial en el Caribe, de forma similar a lo que ocurre, aunque siendo menores sus volúmenes, con el negocio del transporte receptivo.

En Colombia, como ha venido informando REPORTUR.co, también se está dando este fenómeno, con las recientes apuestas de Bessudo y Aviatur de centrarse en el desarrollo de su hotelera Avia; de Carlos Londoño y On Vacation sumando nuevos hoteles, así como la red de agencias L’Alianxa con su cadena hotelera.

A la inversa, entrar en el emisor desde una hotelera, habría que remontarse a diciembre de 2004 cuando Riu y Matutes compraron al Deutsche Bank sus acciones de la Tui, aunque la hotelera mallorquina —hoy sigue siendo su segundo mayor accionista con el 4% tras el 14% de Alexey Mordashov— era propiedad casi en un 50 por ciento del grupo germano en virtud de un pacto en 1976 y renovado en 1993. El ibicenco, dueño de Palladium, salió de la Tui para luego entrar en Globalia con la compra a Javier Hidalgo de su 5% del capital.

Para una hotelera vacacional, donde la gran mayoría de su comercialización sigue siendo con mayoristas, contar con un emisor propio supone una garantía en especial para asegurar un mínimo de ocupación, además de un argumento a favor a la hora de firmar nuevos establecimientos y convencer con ello a sus propietarios.

EN ESPAÑA. El pasado 2014 tuvo lugar un hito en el turismo español: nacieron dos grandes grupos emisores, en medio de una crisis sin parangón en medio siglo, y ambos coincidieron en engordar mediante agudizar su verticalidad, llegando a pelearse incluso por comprar la misma empresa.

Springwater y Gowaii tenían previsto a finales de 2013 ir de la mano en esta aventura, pero sus disputas en los albores de la primavera pasada hicieron que cada uno decidiera ir por su lado a la hora de intentar cubrir todos los flancos del negocio turístico, con lo que dieron pie a dos conglomerados en lugar de a uno.

Martin Gruschka y Javier Díaz seguían así el camino trazado dos años antes por Gabriel Subías en su aterrizaje en Barceló, con el enfoque de que un emisor de nuevo cuño basaba sus opciones de éxito en ser vertical al máximo, y tener una mayorista propia que surtiese a su minorista.

La sorpresa llegaba en el último otoño cuando hasta la agencia que más factura de ese país, Viajes El Corte Inglés, dirigida por Jesús Nuño de la Rosa, se lanzaba también a potenciar un touroperador propio, abierto, además, a diferencia de Tourmundial en España, a todo el mercado, con la compra de la marca Club de Vacaciones, adelantada en exclusiva por el digital líder de Noticias de Turismo en España, preferente.com.

La conclusión de estas decisiones y lo común a todas ellas es que desde un emisor —y a pesar a las últimas grandes quiebras (Marsans y Orizonia) que pusieron en duda en ese país la vigencia de un modelo— se lanzaron a concebir nuevas empresas complementarias, al entender que para sobrevivir en el negocio de la intermediación sigue siendo necesario estar presente en los distintos eslabones de la cadena turística.

Subías, partiendo de la minorista Barceló Viajes, creó varias marcas mayoristas y una aerolínea propia; Díaz, desde su DMC Gowaii, se hizo con una agencia online, un touroperador de circuitos por Europa, y una incipiente hotelera; Gruschka, con la base de Nautalia y Pullmantur Air, entró en Nuba y dijo querer ser “una mini Tui”, mientras Nuño, desde su potente red, ha supervisado el proyecto de poner en marcha una mayorista, capitaneada por un histórico como Luis Mata.

La presencia en América Latina es otro rasgo coincidente en estas iniciativas. Gowaii tiene su concepción en ese continente y quiere sumar hoteles y abrir muchoviaje en la región, además de contar con Trapsatur; Wamos dispone de una mayorista de circuitos por Europa para ese mercado, y en Portugal se adjudicó Viajes Espirito Santo; Viajes El Corte Inglés abrirá Tourmundial para todas las minoristas mexicanas, mientras Barceló Viajes –ultima abrir un receptivo al que llamará Turavia– proyecta expandirse en el ámbito emisor de la zona, donde Globalia queda como único gran grupo español sin actividad en el emisor ese terreno, a excepción de con Air Europa.

LAS RAZONES. ¿Qué ha llevado a que todos se pongan de acuerdo? Principalmente son dos los motivos, entrelazados entre sí: la baja rentabilidad del negocio de la intermediación ante la abundante oferta, y que todo el mercado tenga que recurrir al modelo vertical para poder competir.

La atomización de empresas de intermediación turística conlleva que los márgenes en el negocio sean mínimos en las pequeñas empresas, y que en las grandes incluso sean negativos, tratando de compensarlo en este último caso solo con una rentabilidad fruto de la suma de los distintos productos de la cadena.

De esta forma, los emisores más potentes del país pueden competir entre ellos con la capacidad de ofertar precios similares solo si adoptan modelos similares, donde no todos sus negocios sean lucrativos, sino que pierdan por ejemplo en un área pero lo contrapongan con ganar más en otra, y en conjunto poder dar algo de beneficio.

Globalia ha sido históricamente un paradigma de integración vertical, donde las pérdidas de un negocio se han compensado con otros, ya sea con la aerolínea como ocurre recientemente, o incluso dentro de su área puramente de intermediación, con Travelplan y Halcón a veces contrapesándose una a la otra.

Parecía una dogma indiscutible hasta que las quiebras de Marsans y Orizonia pusieron dudas sobre si los grupos verticales seguían teniendo futuro con ese concepto, en unos momentos en el que el auge de la venta por internet, cuyas empresas tenían estructuras más ligeras, comía terreno a la venta tradicional con distintos eslabones de intermediación.

LOS RECELOS. Las online ocupan desde hace sobre todo una década un trozo del pastel muy significativo en las reservas de viajes, pues en sus inicios, en los albores del 2000, solo el mero billetaje representaba una cuota algo notable, con eDreams y Rumbo como estandartes en España, o Orbitz en Estados Unidos.

Desde hace unos años, el liderazgo en el campo digital en España fue pasando en especial a Logitravel y Destinia, con menor dependencia de los vuelos, y por supuesto también a Booking y Expedia, centradas en los hoteles, y con mayores márgenes que las españolas.

Los cierres de Marsans y Orizonia coincidieron con este fenómeno, y aunque pudiera influir el hecho de la aparición de nuevos competidores con menores costes centrales, la causa principal de la quiebra en el primer caso fue la abultada pérdida de una división, la área con Air Comet —también en Transhotel fue su aventura hotelera la que consumió recursos del resto del grupo—, mientras en el segundo fue por su elevada deuda y altos intereses, además de que sus propietarios no parecieron guiarse por motivos meramente empresariales para elegir al comprador adecuado.

Así, las amenazas realmente peligrosas para la supervivencia de los grupos verticales han sido por un lado el mantenimiento de una sus divisiones que va demasiado mal, y por otro el ser preso de una deuda muy por encima de la generación de beneficios, al tiempo de que los gastos financieros se comían todo el margen operativo dado los elevadísimos intereses crediticios.

Por ello, desde que Subías replicó en Barceló el citado esquema, las apuestas más ambiciosas del emisor español en los últimos tiempos han decidido volver al esquema clásico de integración vertical, y hasta los antiguos proyectos han crecido en ese sentido, aunque esta coincidencia no ha evitado que expertos cuestionen si el concepto de grupo es el acertado.

Las críticas vienen de que las nuevas agencias creadas y los nuevos touroperadores siguen el modelo de siempre, un formato obsoleto donde en el caso minorista no se tienen en cuenta los nuevos hábitos y motivaciones del turista digital, y en el mayorista que la segmentación se hace por destino y no por tipo de cliente.

Los proyectos de lanzar nuevos conceptos minoristas en España han quedado sepultados en algunos casos por quiebras, como el de Vibo, y en otros por la falta de continuidad, como el de Lucas con Nautalia, de forma que ha seguido vigente la fórmula clásica en las grandes redes de posicionarse sobre todo por precio.

En cuanto a las mayoristas de nuevo cuño o las revitalizadas, también se ha reprochado que no hayan aprovechado la falta de cargas para impulsar nuevos modelos que siguieran la tendencia puesta en marcha por las cadenas hoteleras, de segmentar su producto por el tipo de cliente.

‘Adults Only’, ’Seniors’, ’Singles’, ‘Lifestyle’ o familias han sido los principales nichos en los que la hotelería ha dividido su oferta, mientras como ya se publicó en la portada del número de mayo de 2014 de la revista de análisis y estrategia turística Preferente, los folletos de los touroperadores no se habían sumado a esta ola y continuaban clasificados por lugares.

Entonces, se puso como ejemplo que unos jubilados entraba en una agencia y se les ofrecía un catálogo de Canarias (archipiélago español), luego aparecía una pareja y se les daba el mismo folleto, y al poco un grupo de jóvenes buscaba un viaje para ligar y también salían bajo el brazo con el mismo libreto de Canarias.

Así, la principal crítica que se apunta a los nuevos grupos verticales no es tanto en si el concepto tiene vigencia, sino en que el modelo debería desatarse algo de los patrones antiguos y enfocarse menos en el destino y más en el tipo de cliente, al tiempo que realzar la venta de experiencias desde el momento de entrar en una sucursal.

LAS CONSECUENCIAS. Con más o menos de la mitad del negocio de intermediación turística en España agrupado bajo grandes conglomerados verticales, ¿cómo pueden plantar cara las pequeñas empresas emisoras independientes?

El efecto de que tras la desaparición de dos gigantes turísticos en el último lustro hayan vuelto a germinar nuevos grupos verticales es que las pequeñas agencias han tenido que buscar nuevas fórmulas para poder por un lado competir en precio con las grandes y por otro diferenciarse en producto.

Los grupos de gestión servían de soporte principal para que en el caso de las tarifas las minoristas pudieran hacer frente a los gigantes, pero su desfase tecnológico ha dado como resultado uno de los fenómenos más curiosos de esta industria: que las OTAS hayan pasado de enemigos a proveedores.

HotelDo (Bestday), Traveltool (Logitravel) y onlinetravel (Destinia), principalmente, así como las plataformas de Expedia o las de Tui —Hotelbeds y Bedsonline—, han comido el terreno a los grupos asociados de agencias, agudizando también con ello para las online la tendencia de crecer de forma vertical y vender al B2B, donde hay mayores márgenes que con el cliente final.

En conclusión, que de una forma u otra, durante los últimos años se está viendo mayor integración vertical que nunca en las iniciativas turísticas, ya sea a través de grupos recién nacidos que han optado por seguir con los esquemas tradicionales, o mediante —en el caso de las online— de la extensión de sus tentáculos a imitar a los grandes conglomerados surtiendo producto a las minoristas de calle, aunque sin correr con todos los gastos que supone mantener un local.

La vigencia del modelo parece así fuera de toda duda pese a algunas incertidumbres surgidas tras las grandes quiebras, pues se ha demostrado con los nuevos proyectos que los emprendedores y quienes los financian solo conciben el éxito de un gran emisor si tiene la estructura vertical, dejando solo las discrepancias sobre la forma que debe adaptarse un conglomerado al mercado, aunque sin debatir que la opción es la verticalidad.