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Gabriel Escarrer Jaume, recién elegido presidente de Meliá, manifiesta en esta segunda parte de su entrevista concedida a REPORTUR con motivo de su décimo aniversario que «nuestra necesidad de alianzas comerciales es menor que en otros casos, y nos apoyamos más en alianzas puntuales», aunque «estamos abiertos a considerar oportunidades, siempre que en las potenciales alianzas Meliá sea mayoritario y determinante». El líder de la mayor hotelera vacacional del mundo atribuye este rol en gran parte al hecho de haber sido pioneros, a la vez que anticipa una renovación de su marca Sol y detalla el inigualable legado de su padre a todo el sector.
¿A qué atribuye que hayan llegado a convertirse en la mayor cadena vacacional del mundo, y en qué va a basar su estrategia para afianzarse aún más en ello?
Meliá Hotels International es la única cadena hotelera del “top 20” mundial que tuvo su origen como hotelera vacacional: nació en una isla como Mallorca, se expandió por los archipiélagos y costas españolas, y fue prácticamente “protagonista” del llamado “boom” del turismo de masas, o turismo vacacional de “sol y playa” que se extendió por toda Europa. Más tarde, estuvimos también entre los pioneros del Sudeste asiático (abriendo nuestro primer hotel internacional en Bali en 1985) y en el Caribe, en República Dominicana, México, y en el caso de Meliá, en Cuba.
Esta trayectoria nos permitió llevar nuestro know-how y nuestro expertise de hotelería vacacional por todo el mundo, y al mismo tiempo, aprender de todos los destinos en que nos implantábamos: la armonía y espiritualidad de Asia, la calidez y la alegría del Caribe, la hospitalidad y la cultura de servicio mediterránea, lecciones que fuimos integrando en nuestra gestión y en nuestras marcas, combinándolas con el rigor y la excelencia en la gestión.
Hoy en día, hemos sabido extender este liderazgo en el ámbito vacacional hacia un segmento de hoteles urbanos cada vez más inspirado por el ocio, dando lugar a un modelo de hoteles que llamamos “bleisure” (producto de combinar los términos business y Leisure), y este liderazgo es sin duda una gran ventaja competitiva en nuestra estrategia de expansión, que se focaliza primariamente en los destinos comprendidos en lo que llamamos el “eje vacacional”, que va desde el Caribe, pasando por el arco mediterráneo y el Africa oriental, hasta el sudeste asiático.
Además, la fortaleza de nuestras marcas en el ámbito vacacional y bleisure es muy relevante para nuestra expansión en un momento en que la demanda turística, sobre todo de ocio y ocio urbano, no deja de crecer, ante el cambio de paradigma de la post pandemia, en que los ciudadanos priorizan las experiencias a la adquisición de bienes materiales.
¿Cómo ha respondido al interés de algún gigante para alianzas comerciales como las firmadas con otras grandes cadenas vacacionales?
En este momento no tenemos previsión de firmar alianzas de este tipo, pero estamos abiertos a considerar oportunidades, siempre que en las potenciales alianzas Meliá sea mayoritario y determinante. Nuestra compañía cuenta con un excelente posicionamiento en materia comercial y de distribución gracias a nuestra estrategia y nuestros canales B2B y B2C (Melia.com y MeliaPro.com) y por ello, tal vez, nuestra necesidad de alianzas comerciales es menor que en otros casos, y nos apoyamos más en alianzas puntuales.
¿Cuál sería el perfil y los requisitos de las hoteleras a las que Meliá podría integrar, tanto de un lado con acuerdos comerciales, como de otro si fuera con intercambios accionariales?
En los últimos años hemos venido trabajando mucho en nuestro “modelo gestora”, es decir, especializándonos en la gestión de hoteles propios o de terceros y franquicia que se integran en nuestras marcas bajo nuestro sello “Affiliated by Meliá”, y creemos que gracias a nuestro alto nivel de digitalización, nuestras capacidades comerciales, y nuestros sistemas de gestión, tenemos potencial para integrar a hoteles independientes y pequeñas cadenas familiares, aportando valor (alianzas win-win) en forma de comercialización, marketing, reputación, eficiencia de procesos y costes por nuestras economías de escala, etc.
Por otra parte, como le decía, no contemplamos en este momento una alianza corporativa o fusión de algún tipo, pero en caso de planteárnosla para un futuro, seria siempre manteniendo Meliá la parte mayoritaria.
¿Cree que el auge reciente de la venta directa avala su estrategia de evitar un vínculo muy notorio con un emisor principal como el que sí tienen el resto de la mayoría de grandes cadenas vacacionales?
Nuestros canales propios (Melia.com y MeliaPro.com) generan ya el 45% aproximadamente de las reservas centralizadas totales. Esta dato, que es muy positivo, se complementa con las importantes relaciones que seguimos manteniendo con canales de terceros, Agencias, TourOperadores y OTA’s a los que siempre hemos considerado nuestros “ángeles de la guarda”, coloquialmente. Esta diversificación nos fortalece, y nos ha beneficiado en momentos complicados para el segmento de la intermediación, como por ejemplo, durante la pandemia global, y creo que es muy importante seguir manteniendo un “mix” de canales propios y externos equilibrado.
¿Cómo proyecta el potencial de su marca Sol, y cómo planea complementarla con Paradisus y las nuevas Zel?
Si miramos la nueva matriz de marcas de Meliá Hotels International, la marca Sol by Meliá está posicionada en el segmento Essential.
La marca Paradisus ha sido recientemente rediseñada con un nuevo posicionamiento de ‘Destination Inclusive Luxury Resort’, siendo parte de nuestro segmento ‘Luxury’ junto con Gran Meliá, The Melia Collection y ME, mientras la marca Zel se identifica como una marca altamente ‘lifestyle’ en el segmento ‘premium’ de nuestra matriz.
Podemos decir que más que complementarse, esas 3 marcas especificas –Zel, Paradisus y Sol– son marcas que quieren atraer diferentes perfiles de clientes, y que tienen una estrategia diferenciada y personalizada
Ese año, la marca Sol está pasando por un proceso que definimos como ‘Brand Visión’ donde efectuamos, de manera periódica, un análisis en profundidad de los diversos elementos de la marca, desde su posicionamiento, el ‘compset’, la oferta de producto con foco en habitaciones, entretenimiento y ‘food & beverage’, la segmentación del negocio, el potencial de ingresos, y la estrategia comercial y de ‘revenue management’, entre otras.
Como resultado de este proceso, podemos anticipar que veremos una innovación en varias áreas y un cierto cambio en el perfil de cliente, aunque todavía el proceso no ha finalizado.
¿Percibe que se está produciendo un filtro de fondos tras la oleada de ellos por la pandemia buscando hoteles, y qué recorrido le vislumbra en los próximos a los financieros como dueños de inmuebles turísticos?
Quizás hay una pequeña ralentización porque las condiciones de financiación se han endurecido, pero sigue habiendo mucho interés latente entre los fondos, porque el subyacente del sector sigue siendo interesante, y se puede esperar que una vez se estabilicen dichas condiciones de financiación, se vuelva a cristalizar ese interés a niveles anteriores. Creo que es una tendencia en alza, y que las grandes compañías gestoras seremos imprescindibles en estos modelos de propiedad.
¿Le liberaría energía evitar las exigencias de cotizar en Bolsa, y que es lo que parece que al resto de grandes cadenas del país le han alejado de hacerlo?
La exposición internacional y posicionamiento de Meliá Hotels International desde su salida a bolsa ha sido muy positiva. Contar con el respaldo de inversores institucionales, que apuestan por la compañía como elemento para crear valor nos ayuda cada día a buscar la excelencia operativa y financiera. En ese sentido, el rigor y transparencia que exige el mercado, nos lleva a elevar aún más si cabe nuestros ya de por si elevados estándares. Muestra de nuestro rigor son los numerosos reconocimientos que hemos recibido a lo largo de los años en materia de gobernanza.
Por otro lado, la presencia de Meliá en el mercado, nos mantiene a la vanguardia de las tendencias y nos impone la responsabilidad de crear valor para nuestros accionistas. Una de estas tendencias es la cada vez mayor importancia de un modelo de negocio responsable y sostenible, hecho que estamos orgullosos de poder decir que lideramos como la compañía hotelera más sostenible del mundo según S&P Global.
Dar el paso a cotizar públicamente es una decisión importante para las empresas, y que en nuestro caso llevamos a cabo ya en el 1996. Sin duda las condiciones del mercado y la situación de expansión ante la que nos encontrábamos nos permitió capitalizar este proceso. En ese sentido y mirando hacia atrás, los beneficios de cotizar y posteriormente formar parte del Ibex-35 han recompensado el esfuerzo. Como siempre digo, tenemos lo mejor de los dos mundos: la profesionalización, rigor y buen gobierno corporativo obligados por cotizar en bolsa, y la visión a largo plazo y compromiso por la sostenibilidad, y los fuertes valores que aportan las empresas familiares.
Asumo la dificultad de la pregunta, pero si tuviera que destacar solo una virtud de su padre por encima del resto, ¿cuál sería?
Su amor por la familia y por la empresa, que siempre han estado vinculadas y que para él están indisolublemente unidas… Y como rasgo de su carácter, su tesón y constancia infinitas, pues nunca se ha dado por vencido, jamás.
¿Cómo detallaría el legado que la trayectoria profesional de su padre ha dejado para Mallorca, para España y para el mundo?
Mi padre ha sido un pionero de la industria hotelera, y un auténtico visionario, por lo que ha dejado una profunda huella en el turismo, diría que a nivel internacional.
Para Mallorca, Gabriel Escarrer Juliá “abrió el camino” para la próspera industria hotelera que se avizoraba allá por los años 50’s, y no solo inició el desarrollo de hoteles que dieran cabida a la emergente demanda de viajeros europeos en las décadas de la posguerra, sino que posicionó a la isla como destino de preferencia, al viajar por media Europa para visitar los grandes mercados emisores, ‘enamorando’ a los europeos y fraguando alianzas pioneras con Tour Operadores, consiguiendo situar a la isla como el destino más deseado por alemanes, británicos y nórdicos.
Y para España, además de encabezar los rankings nacionales y ser la única hotelera española incluida en el “top 20” de hoteleras mundiales, Gabriel Escarrer ha llevado la bandera de la hospitalidad española con excelencia por todo el mundo, abriendo nuevos destinos como Bali o el Caribe mexicano y dominicano, además de Cuba. Consecuentemente, hace unos años el Rey de España le nombró embajador de la Marca España, porque pocos han contribuido como el a difundir la empresa y la excelencia españolas por el mundo.
¿Qué recomendaría el mayor renovador de destinos como es usted a zonas maduras como Gran Canaria, Lloret o Salou, así como a Benidorm, Tenerife y Torremolinos?
Ante todo, es fundamental contar con una estructura de colaboración público privada, pues una sin la otra no pueden reconvertir ni reposicionar un destino; Un proceso de este orden implica no solo reconvertir y modernizar la oferta hotelera, elevando su categoría para mejorar la segmentación de clientes y al rentabilidad: implica además adaptar y reconvertir la totalidad de la oferta complementaria en el destino: ocio, comercio, restauración, así como mejorar el urbanismo, las infraestructuras, la seguridad y las ordenanzas, para que la experiencia sea completa, y el destino tenga un desarrollo sostenible y armónico, mejorando su reputación.
La experiencia de Magaluf nos ha enseñado que es preciso un fuerte compromiso por parte de las empresas, (inversor y de impulso y generosidad) y un apoyo incondicional por parte de la Administración, como facilitador y regulador; en Magaluf por ejemplo este rol del legislador fue fundamental para reforzar las normativas contra el turismo de excesos, para facilitar las reformas que persiguieran una mejora de la calidad (sin merma del cumplimiento de la ley) al igual que el apoyo por parte de las fuerzas y cuerpos de seguridad para controlar el cumplimiento de las mismas, prevenir la delincuencia, etc, pues un destino líder se compone de muchos aspectos y no todos están en manos de las empresas. Al mismo tiempo, diría que es más fácil cuando hay un “líder”, una empresa con peso y masa crítica en el destino, que inicie la transformación y genere “efecto bola de nieve”, pues el resto de empresas la seguirán cuando vean que la mejora de calidad es rentable, y querrán recibir a los nuevos segmentos de clientes, mucho más interesantes y rentables para todo el destino.
En general, les diría que ho, la transformación competitiva y sostenible de destinos pioneros del litoral como los que usted cita, no solo es recomendable, sino que es imprescindible, si queremos mantener el liderazgo y la sostenibilidad de estos destinos.
¿Qué opina que puede hacerse en España para que exista un lobby único con la fuerza que tiene en el Caribe una Inverotel donde solo falta Barceló?
Creo que la dispersión de esfuerzos, talento y masa crítica no es positiva, pero existen como bien dice usted, varios lobbies con arraigo y tradición, que podrían, en primer lugar, mejorar su alineamiento y coordinación, y, en segundo lugar, compartir una estrategia común, consensuada y “de país” en la que todos podamos aportar e implementarla.
En mi caso, como sabe, presido Exceltur, donde agrupamos a mas de 30 de las mayores empresas de los diversos subsectores turísticos, y un miembro de mi equipo directivo en Meliá, Juan Ignacio Pardo, preside también la Comisión de Turismo de la Cámara de España. En Exceltur llevamos tiempo reclamando dos temas fundamentales en la línea de su pregunta. En primer lugar, una mejora de la gobernanza público-privada del turismo, actualizando y revisando la razón de ser de organismos como Turespaña. Segittur, etc, y en segundo lugar, una revisión participativa de la estrategia de turismo 2030 a nivel de país, integrando lo bueno que existe a nivel de Comunidades Autónomas, y concretando las prioridades en programas y proyectos viables e, insisto, público-privados.
Y finalmente, si tuviera que destacar tres aportes de REPORTUR al turismo americano, ¿cuáles serían?
En primer lugar, mantener este medio como la referencia informativa del continente, con un foco prioritario y permanente en los grandes destinos y mercados de América. En segundo lugar, la vocación por la innovación, manteniéndose siempre a la vanguardia, sin perder nunca los valores y principios de un sólido periodismo. Y en tercer lugar, la cercanía y el apoyo a las empresas, no perdiendo nunca de vista que todos trabajamos por el mismo objetivo: el turismo.
—Escarrer: “La competitividad de QRoo es cada día más compleja con tantos nuevos hoteles”
