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Ha pasado una década desde que estalló la crisis económica, y la evolución de la hotelería española en este tiempo ha estado protagonizada por las reformas de infraestructuras y por la irrupción de fondos como nuevos propietarios inmobiliarios, en medio de un ‘boom’ de turistas europeos por la inestabilidad en los destinos competidores del Magreb como Turquía, Túnez y Egipto, como desgrana esta sección Fin de semana de análisis en REPORTUR.
Estos condicionantes han hecho coincidir al Sector en los últimos años de que el objetivo prioritario era la renovación de los destinos maduros, para poder diferenciarse de unos rivales con una planta hotelera más nueva, y ello pasaba por apostar por más calidad para evitar competir en precio.
La irrupción de la crisis a finales de 2007 cogió a las cadenas muy endeudadas, tras años de ambiciosas expansiones, y para poder mantener este alto ritmo de desarrollos tuvieron que desinvertir en ladrillo financiándose con la entrada de fondos en la propiedad inmobiliaria, potenciado por la figura jurídica de las socimis y por la buenas cifras en las llegadas de turistas.
España era de los seis grandes países turísticos del Mediterráneo el considerado como el destino más seguro, y los touroperadores también tuvieron que buscar fórmulas para asegurarse plazas hoteleras y también con una mayor parte de los beneficios, y se lanzaron a ser hoteleros y a financiar las renovaciones.
CALIDAD. Los políticos de todas las administraciones se fueron mostrando incapaces sucesivamente de emprender el gran reto turístico de la renovación de los destinos maduros, y tuvieron que ser los empresarios quienes liderasen esta meta con el punto de inflexión de Gabriel Escarrer en Magaluf.
En plena decadencia en la reputación de Mallorca como destino de borrachera, el jefe de Meliá ideó una revolución en la planta con nuevos productos y conceptos, que sirvieron de ejemplo para el resto de destinos de que, primero, las renovaciones eran posibles y, segundo, cómo debían hacerse.
Pese a que la demanda turística desde sobre todo desde comienzos de la década no dejaba de crecer, apenas se ampliaron los destinos españoles ni se crearon nuevas zonas, con lo que la reinversión de beneficios no fue a nuevas camas sino a la mejora de la calidad de los actuales.
No obstante, la amenaza en cuanto al posicionamiento turístico de España como destino de calidad vino por la enorme invasión de camas ilegales comercializadas por Airbnb, que absorbieron parte de la muy creciente demanda, pero que provocaron saturación y malestar entre los locales, desatándose una inédita turismofobia.
Así, desde 2007 apenas se han construido nuevos hoteles; los empresarios han tenido que hacer lo que los políticos no han conseguido liderar; los fondos y touroperadores se han hecho con más dominio de la planta mientras las cadenas son cada menos propietarias, pero la oferta de peor calidad no se ha conseguido erradicar por culpa de la permisividad con los alquileres ilegales de viviendas promovidos por Airbnb.
En esta década, las grandes zonas turísticas de España han ido renovándose, en distinto grado desde Magaluf a Playa de Palma o Torremolinos, lo que va a permitir al país consolidar sus ventajas como destino de calidad, solo amenazado por la saturación de la cantidad que pernoctan en camas fuera de la ley, y que suponen nada menos que la mitad de visitantes.
La seguridad, las infraestructuras, la gastronomía y la cultura son un diferencial de España respecto a sus competidores, y ahora se ha reducido la distancia en cuanto a la juventud de la planta alojativa, aunque quien busque más aislamiento y mejor precio tendrá otra oferta competitiva.
ESPAÑOLES. Todas las grandes cadenas han sido los más señeros protagonistas de las renovaciones hoteleras, con especial énfasis en Meliá, aunque también han seguido esa línea Riu, Iberostar o Barceló, así como la urbana NH, mientras en estos últimos diez años estas cadenas han lanzado nuevas marcas, mientras las grandes hoteleras extranjeras han seguido sin apenas poder entrar en el mercado.
La imposibilidad de ampliar las zonas turísticas o crear nuevos destinos en España ha complicado que, salvo con contadas excepciones —Hyatt en Canyamel, los proyectos, Four Seasons en Madrid, el W de Marbella…—, las cadenas internacionales hayan entrado en el mercado español, lo que llevó a la presidenta y directora general de Marriott Europa, Amy McPherson, a concluir que el país tiene todavía un potencial muy importante para las grandes marcas internacionles.
El potencial para la entrada de las hoteleras extranjeras más potentes “es muy importante, en especial las Islas Canarias -en concreto en Tenerife- y Baleares”, dijo hace un año la ejecutiva, tras absorber a Starwood y ser la mayor hotelera mundial al sumar 30 marcas, entre las que se cuentan The Ritz Carlton, Sheraton o The Luxury Collection.
McPherson insistió en que a España no le faltan cualidades para atraer más marcas internacionales: “Creo que tiene importantes destinos de lujo como Mallorca o Marbella», y potencial para más.
Las cadenas españolas, de su lado, han aprovechado la bonanza en España y sobre todo en el Caribe para seguir expandiéndose pero con una huella más global, proyectando un histórico desembarco en Asia mientras también han crecido su línea de productos con la irrupción en el segmento urbano y la creación de nuevas marcas.
No obstante, en España las cadenas han perdido ladrillo, que ha ido a parar sobre todo a grandes fondos de inversión, quienes junto a los touroperadores han empujado el nacimiento de algunas nuevas cadenas como Alua, Fergus o Labranda, mientras algunos ejecutivos también se han lanzado a montar sus propias hoteleras.
El enfoque de los inversores financieros es que la planta hotelera española sigue muy atomizada en comparación con otros mercados, y quieren liderar la consolidación del mercado, que además sigue dominado claramente por hoteleras familiares, que se resisten a dejar el negocio.
MELIÁ. Así, las grandes hoteleras han dedicado esta década a mejorar en España sobre todo en renovaciones en lugar de con nuevos hoteles. “Meliá nos está ganando la carrera a todos. Está renovando sus principales hoteles en España y el resto nos estamos quedando atrás”. Son palabras de un competidor de la cadena de los Escarrer, que no duda en reconocer la visión de la mayor cadena española.
Meliá ha sido la que más ha apostado por la renovación integral de sus establecimientos en los últimos cinco años. En este periodo de tiempo ha invertido en España 509 millones de euros a este efecto, junto a varios fondos.
El grueso de la inversión se agrupa en el proyecto Calviá Beach en Magaluf, y a esta inversión le siguen la remodelación de otros establecimientos en el resto de España, donde se concentra el 43% de su oferta. Concretamente lo hace con cinco hoteles en Torremolinos (y una inversión de 45 millones de euros) y la joya de la corona en Madrid, el Gran Meliá Palacio de los Duques.
Según Escarrer, los destinos maduros seguirán siendo el objetivo de la reconversión hasta 2020. También entra en esta renovación el segmento urbano de la hotelera mallorquina, los Meliá Lebreros (Sevilla) y Meliá Galgos (Madrid) o el Meliá Barcelona Sky, además de muchos otros establecimientos como Meliá Alicante, Granada, Sevilla, Meliá Sol y Nieve en Sierra Nevada, Meliá Marbella Banús, Meliá Royal Tanau, Meliá Sitges, Meliá María Pita, Meliá Bilbao y Tryp Gran Vía.
EL RESTO. NH, de su lado, emprendió hace casi un lustro la segmentación de sus marcas (NH Collection, NH Hotels, nhow, y Hesperia), y decidió invertir alrededor de 200 millones de euros en renovar los elementos que configuran la oferta básica de sus hoteles y llevará a cabo una reforma en profundidad de los mismos.
Riu, por su parte, cerró 2016 con una inversión de más de 500 millones de euros en la compra, construcción y renovación de hoteles, y proyectaba destinar más de 400 millones durante 2017 en la reforma completa de seis establecimientos y en nuevas aperturas.
Hace un año dijo que invertiría más de 1.200 millones de euros en nuevas aperturas y en reformar los establecimientos actuales de aquí a 2018. En los últimos años, la cadena liderada por Carmen y Luís Riu ha puesto el foco de inversiones en “un plan de reformas muy potente en Europa, tanto en Canarias, como en Baleares y los destinos peninsulares”, según indica Pepe Moreno, miembro del consejo de dirección.
“En los últimos años hemos mantenido una política de reinvertir prácticamente todo nuestro beneficio tanto en hoteles nuevos como en reformas” asegura Moreno. Y es que durante este año, Riu ya ha destinado más de 300 millones a nuevos proyectos y reformas de algunos de sus establecimientos. Las últimas renovaciones que se han hecho han sido en dos de sus hoteles en Tenerife, el Riu Palace Tenerife y Riu Arecas, en los que se han invertido 43 millones, apuntó.
Del lado de Iberostar, anunció que en 2017 tenía prevista la apertura de 6 nuevos establecimientos, y una inversión de más de 125 millones para la reforma y actualización de sus hoteles. En su política de reinversión de beneficios, la compañía dedicó en 2016 más de 90 millones de euros a la reforma de diferentes hoteles de su portfolio en todo el mundo.
Barceló, por su parte, tras haberse segmentado en cuatro marcas tras comprar Occidental (al incluir Allegro y Royal Hideaway), anunció a principios de este año que ha invertido más de 110 millones de dólares (104 millones de euros) en la reforma de doce de sus hoteles en Latinoamérica.
Según los datos que desvela el consejero delegado de Barceló Hoteles para la región EMEA, Raúl González, la compañía ha destinado algo más de 1.000 millones de euros en inversiones destinadas a la potenciar ese reposicionamiento en el último lustro. Hace una década, según Sabemos, sólo un 25% de sus establecimientos eran de cinco estrellas y un 46% contaban con la categoría de cuatro estrellas. Al cierre del año pasado, con 105 hoteles, esos porcentajes habían escalado hasta el 41% de cinco estrellas y el 56% de cuatro.
CONCLUSIÓN. Así, Meliá, NH, Riu, Barceló e Iberostar se han embarcado en ambiciosos proyectos de reposicionamiento de sus activos, ejecutando renovaciones en centenares de sus hoteles para poder subir sus tarifas, con lo que han logrado elevar la rentabilidad de los hoteles entre un 10% y un 30% tras las obras, incluso con menos ocupación pero más ingresos, como ha ocurrido este verano en Mallorca.
La cinco mayores cadenas españolas –Meliá, NH, Riu, Barceló e Iberostar-, de este modo, han superado conjuntamente los 2.000 millones de euros con las inversiones ejecutadas en los últimos años y las que tienen previsto hacer en los próximos para la reforma de sus hoteles.
Según Javier García-Mateo, socio de la asesora financiera Deloitte, «hay menos nueva oferta que durante la crisis”, mientras desde la cadenas hoteleras e inversores “se está apostando por la rehabilitación y la reforma”, pues atribuyó la falta de nueva oferta a que «ya no hay buenas localizaciones”.
Así, el reposicionamiento del negocio es la apuesta estratégica de la hotelera española para fidelizar al turismo prestado por los efectos de la Primavera Árabe, y mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes, que es muy bajo para quienes se alojan en viviendas ilegales.
¿Una ocasión perdida para reinventarse?
Algunos hoteleros creen que las renovaciones hoteleras han supuesto una oportunidad perdida para reinventar el producto, ahora que es más necesario que nunca ofertar un valor añadido al de la mera cama que ya ofrece la vivienda vacacional. Las reformas de estos últimos tiempos hacen pensar que ya pasará bastante tiempo hasta que se vuelva a meter mano al producto y poder implantar otro concepto más experiencial y segmentado. Es decir, ir más hacia el postfordismo.
Los ejemplos más claro de esta apuesta por reinventarse han sido el Katmandú Park de Calviá por parte de Meliá, el de The Pirates en Santa Ponça o más recientemente el de Joan Miró en Génova, muy cerca del museo del pintor, sin olvidar el enfoque de una pujante cadena como la de SOM Hotels, que busca aplicar la conceptualización en casi todos sus establecimientos ofreciendo una experiencia con mayor vínculo con la cultura local.
En Ibiza, el ejemplo más claro de producto hotelero de éxito al diferenciarse ha sido el de Ushuaïa. Del lado de los touroperadores también cabe destacar las apuestas de los dos gigantes europeos. Tui, de su lado, está implantando el concepto Splash, que incluye a parques acuáticos dentro de sus resorts, mientras Thomas Cook está potenciando la línea Casa Cook, diferenciada del producto vacacional más estandarizado.
Pero la mayoría de renovaciones hoteleras han sido para ofertar el mismo producto pero más nuevo. La demanda va hoy hacia premiar aún más al valor añadido y diferencial. En esta búsqueda de nuevos conceptos, algunas hoteleras están incursionando en las viviendas legales para afrontar este desafío estratégico.
