Hotelbeds y Amadeus, ante el mayor desafío de su historia

Hotelbeds y Amadeus son dos de los grandes proveedores de la industria, el primero de hoteles y el segundo de billetes de avión. Ambas son empresas jóvenes, una de 20 años y otra de 30 años, que coinciden en que, tras una trayectoria de enormes crecimientos, ahora les toca afrontar por distintos motivos uno de los grandes desafíos de su existencia, como desgrana esta sección Fin de semana de análisis en REPORTUR.

En el caso de Hotelbeds el reto es la deuda, y en el de Amadeus, la competencia. Hotelbeds ha basado su crecimiento en la inversión en tecnología y en los directivos, pero nunca había tenido una deuda como la actual, mientras Amadeus había basado su dominio en su posición de casi monopolio, y nunca le había amenazado un rival como ahora.

Ambas empresas son propiedad de fondos, y ambas han reducido su margen para mantener sus crecimientos a dos dígitos que han venido acostumbrando. Están por tanto en su madurez, y el tamaño que han alcanzado ha hecho que a veces hayan pecado de una falta de humildad que ha sido percibida por la mayoría de la industria.

Pero Hotelbeds y Amadeus tienen una diferencia fundamental, que viene de los márgenes y las cuotas. El bedbank apenas se queda algo de lo que factura, y aunque sea el líder, ostenta algo más del 10 por ciento del mercado. El GDS, de su lado, tiene unos márgenes impresionantes, gracias a su abrumadora cuota de mercado.

No obstante, la magnitud de las amenazas que afrontan son inéditas para ambas. En el caso de Hotelbeds es la presión financiera por parte de los accionistas debido a que para comprarla a ella y a Tourico y GTA usaron la fórmula del LBO que consiste en endeudar a la empresa adquirida para comprarla. En el caso de Amadeus es que sus proveedores se han aliado para montar un GDS paralelo que supone un torpedo contra sus márgenes.

HOTELBEDS. Las absorciones por parte de Cinven y el CCPIB de Hotelbeds, GTA y Tourico han tenido un valor total de unos 2.500 millones de euros, una importante parte de los cuales ha sido mediante endeudar a las empresas adquiridas. Es una fórmula que se usó con Orizonia y que fue una de las causas principales de su quiebra, ante la falta de activos tangibles, junto a una gestión final desastrosa.

Las integraciones en Hotelbeds han dado lugar a un gigante al que se le calcula una facturación anual que ronde los 7.000 millones de euros, con un ebitda cercano a los 200 millones, sobre todo por lo que aporta Tourico en este sentido. Es un coloso, aunque con una gran presión por parte del accionista sobre un negocio de escaso margen que opera en un nicho extremadamente atomizado y en el que la creación de valor diferencial es mínima.

Ante esta dificultad para sostener el crecimiento, la manera que han decidido los fondos de crear valor ha sido la de las economías de escala y las sinergias. Así, han absorbido a los principales competidores de Hotelbeds, aunque con ello no han eliminado a su competencia, y han gastado el cartucho de integrar a rivales para crecer.

En la industria se considera que Tui ha hecho el negocio del siglo por el precio que le han pagado por Hotelbeds, puesto que es un múltiplo de ebitda con poco antecedente en el sector de la intermediación en los últimos años, y más para un mercado claramente maduro.

Las adquisiciones de Tourico y GTA también han sido por importes percibidos como desproporcionados, aunque la prima de la sinergia pueda justificar una parte del sobreprecio. No obstante, al cargarse sobre la deuda de las empresas, también supone una presión extra y recudir capacidad para invertir en tecnología o personal, que ha sido una de las bases de su éxito.

Las sinergias de personal implicarán que evidentemente se reduzcan los puestos duplicados o triplicados, aunque se trate de ahorros mínimos en comparación con los volúmenes que manejan, y esta es una de las grandes ventajas que se ha dicho que traía las integraciones.

COMPETENCIA. Hotelbeds ha padecido en los últimos años una fuga de talento pocas veces vista en el sector turístico, y hoy los bedbanks más pujantes de su sector están dirigidos por sus antiguos primeros ejecutivos, muchos de ellos considerados brillantes como así lo demuestran sus actuales desempeños.

En estos tiempo recientes han florecido varios b2b por todo el mundo con gran agresividad. Pueden citarse casos como HotelDo en Latinoamérica, o World2Meet (W2M) impulsada por Iberostar, así como otros proyectos relanzados como Jumbo Tours desde Alpitour, que han venido creciendo con más vigor que Hotelbeds.

El mercado mundial de mayoristas de alojamiento también tiende a la integración, y los grandes actores ya han hecho movimientos en este sentido, como Destinations of the World (DOTW) comprando Domitur, o Destinia intentado propulsar Tor Travel, mientras grupos como Globalia, Barceló o Piñero registran enormes crecimientos en Welcome Incoming, Jotelclick o Coming2, aunque sobre todo cabe citar a Expedia con EAN.

Estas mayoristas son muy ambiciosas con ganar volumen para acercarse a la liga de Hotelbeds, y están dispuestas a plantarle cara, pues como le pasaba a Hotelbeds hasta hace poco, el bedbank no es tanto concebido como un negocio en sí sino como una plataforma perfecta para impulsar las actividades centrales de sus grupos, de modo que se reducen márgenes al mínimo.

Un caso muy señero al respecto es el de Hotusa, que con sus b2b Restel y Keytel —que son hoy las que más cara plantan a Hotelbeds— lo que trata sobre todo es de usarlas para convencer a los propietarios hoteleros de que le confíen la gestión ya que al tener un emisor les funcionará bien el hotel con ellos.

HORIZONTE. En este escenario, las salidas que podría tener Hotelbeds una vez los fondos se retirasen serían hacerla cotizar en Bolsa, o sobre todo que la comprase un industrial como Booking que le diera sentido vertical y que le permitiera entrar a competir en el b2b con Expedia.

Otra opción para Hotelbeds sería la de entrar en un negocio de mayor rentabilidad como el hotelero, siguiendo la exitosa fórmula que han aplicado los más ricos hoy del Turismo, que empezaron muchos en la intermediación pero que vieron que la ganancia estaba en el alojamiento.

No obstante, Hotelbeds tiene descartada a día de hoy la opción de entrar en la hotelería, desoyendo a algunas voces internas en este sentido, y prefiere seguir centrándose en su negocio ‘core’ pese a sus menguantes márgenes y complejo escenario de competencia.

El foco de Hotelbeds ahora mismo está puesto en integrar a sus dos recientes adquisiciones, que a juicio del mercado están consiguiéndolo más rápido de lo previsto, y ello les va a dar músculo para imponer su nuevo peso cuanto antes sobre sus rivales.

AMADEUS. En el caso del GDS español, las amenazas pasan porque su proveedor básico quiere ser su rival. Es decir, un órdago en toda regla, que así lo ha interpretado el mercado. Así, el pasado junio Amadeus recibió la peor recomendación bursátil de su historia según los análisis de los inversores.

El consenso de analistas que sigue al GDS creen que se ha quedado sin potencial, dado que la principal amenaza con la que cuenta es el intento de desintermediación que están llevando a cabo las aerolíneas que, de tener éxito, supondría un golpe para su modelo de negocio.

“Mantenemos nuestra visión de que estos movimientos sitúan un riesgo importante sobre los volúmenes del negocio y la capacidad de fijar precios”, señalaba el último informe de Citi. “La medida de IAG penaliza al sector, pero es probable que se esfuercen en adoptar nuevas tecnologías para evitar el sobrecargo”, apuntaban de su lado desde el equipo de análisis de JP Morgan.

El último movimiento de IAG de cobrar un recargo de 8 libras por billetes comprados a través de plataformas como Amadeus- ha provocado que tanto el Santander como el BBVA rebajaran su recomendación con respecto al GDS, aconsejando infraponderar sus títulos.

“Aunque consideramos que Amadeus es una compañía bien dirigida y tiene un negocio de alta calidad, cotiza en máximos históricos, y es vulnerable a los catalizadores negativos inminentes en las estrategias de distribución de las aerolíneas”, advirtieron por ejemplo en Credit Suisse.

“Hay un riesgo negativo material para el sentimiento de mercado con respecto a Amadeus”, incidían desde Barclays, que recomendaban vender las acciones del GDS al considerar que “la prima exigida es excesiva para su tendencia de crecimiento subyacente, mientras que hay riesgos para el negocio de distribución”.

MÁRGENES. Iberia y British Airways, integradas en IAG, acentuaronn su presión sobre los grandes GDS —Amadeus, Sabre y Travelport— para que adopten el sistema NDC (New Distribution Capability) que las aerolíneas promueven en el seno de su lobby IATA, con el fin de quedarse ellas los enormes márgenes brutos que algunos distribuidores como Amadeus se vienen llevando, que en ese caso ascendió al 27% de beneficio del total respecto a sus ingresos.

Iberia y British pusieron en la mira a los enormes beneficios de los GDS, pues en el caso de Amadeus, con 4.472 millones de euros facturados en 2016 y 1.212 millones de euros de beneficio operativo, logró un margen bruto del 27 por ciento, según cálculos de REPORTUR.mx, gracias a operar con poca competencia en muchos mercados.

Ante esta ofensiva, el GDS se ha mostrado claramente asustado en privado. Así, Amadeus ha tenido que hincar la rodilla ante el ímpetu de IAG, e incorporarán al NDC de la IATA que planeaba sustituirle en la gestión de reservas. El órdago de Willie Walsh se decantó así de su lado, ante el temor que embargó a final de mayo a Amadeus.

Walsh puso a Amadeus ante dos opciones: o perder casi todo o perder bastante. Es decir, o intentar operar sin el NDC, con el riesgo de una fuga masiva de clientes, o sumarse al NDC, perdiendo una parte millonaria de su rentabilidad. Con este dilema, Amadeus pareció no tener mejor alternativa que abrazar a su enemigo y sacrificar un trozo destacado de sus beneficios desde este momento.

CASCADA. Los inversores se habían alarmado por el ambicioso plan de un producto sustitutivo con bastante garantías de ganarle, y se percataron de la enjundia estructural del órdago de Walsh con Iberia y British, que se sumaba al de Lufthansa y que amenazaba con ser continuado por el resto de gigantes aéreos, como Air France.

En una de sus decisiones más trascendentales de los últimos tiempos, Amadeus decidió incorporar este sistema NDC, que deja el grueso de los beneficios de las ventas en manos de las aerolíneas en lugar que en la de los GDS. Los ejecutivos de aviación eran desde hace tiempo conscientes de que para mejorar sus cuentas tenían una oportunidad en hincarle el diente a los jugosos márgenes brutos de Amadeus.

Las aerolíneas tradicionales, además, andaban desde hace tiempo molestas con el distribuidor porque las tasas que les vienen cobrando son bastante más caras que las que cobra a las low cost. Además las compañías aéreas sentían que Amadeus, alzada en su posición de privilegio, con una cuota de más del 90 por ciento en España, y con CMNC y Bruselas mirando a otro lado, no ha sido del todo ecuánime con ellas, de igual forma que se sienten las agencias, coincidiendo ambas en que el GDS aprovechaba su abrumador poder.

En una guerra de alcance mundial pero que se disputó en suelo español, con Amadeus basada en Madrid y con Iberia jugando un importante papel en el proceso, el pulso parece se inclinó hacia el proveedor, mientras un gigante tecnológico y financiero que se lleva una parte muy notable del pastel de la rentabilidad del negocio turístico tuvo que ceder ante la presión de los mercados bursátiles y el riesgo de que se deteriore el núcleo diferencial de su actividad.

REACCIÓN. El consejero delegado de Amadeus, Luis Maroto, defendió a final de mayo de 2017 que la decisión de Iberia y de British Airways de cobrar un recargo por las reservas realizadas a través de los GDS no era “la mejor manera” de gestionar sus precios y canales.

“Las aerolíneas ponen a prueba los distintos modelos de negocio que consideran más convenientes para sus empresas. Nosotros lo respetamos abiertamente, las aerolíneas son libres de decidir los diferentes canales y los diferentes precios que quieren aplicar con las distintas corporaciones o agencias”, explicó el CEO de Amadeus, considerando que no afectará a su negocio, y argumentando que situación ya la han vivido con anterioridad y han podido comprobar que la incidencia es mínima, aludiendo a Lufthansa, como revelaron varios medios.

No obstante, las diferencias entre el caso de Lufthansa y el de IAG es que el primero no fue tan dura en imponer un sistema sustituvo a Amadeus como es el NDC de la IATA, y que el órdago del holding de Iberia amenaza con ser seguido por más aerolíneas y no quedarse en un caso puntual, como se ha visto una vez el grupo germano abrió la veda.

Ante la magnitud del órdago, Amadeus ha optado por un giro estratégico inédito en su historia, al decidir impulsar la distribución hotelera, en virtud de un acuerdo por el que la alimentará Expedia —que se quedará el grueso de la ganancia—, mientras busca blindar su producto aéreo otorgando privilegios a las aerolíneas árabes.

Así, los líderes de Amadeus y Hotelbeds han coincidido también en sus particulares visiones de la comunicación, en el primer caso negando un impacto obvio, y en el segundo, llegando a negar a preferente.com que Tui la fuera a vender. El nuevo escenario obliga que los principales proveedores de la industria, aunque a corto plazo disfruten de su negocio asegurado, tengan ahora más visibilidad y bajen de la poltrona en la que se habían instalado tras un periodo de impresionantes crecimientos.